10月13日我在buy.com为我的SONY VAIO笔记本订了一个SONY的NEOPRENE 橡胶海绵外套。网上付账时显示这个SKU有货。点击checkout之后，琢磨着走UPS地面运输最晚四五天也就到了，上次老婆从buy.com买哈利波特的时候点完按钮到书扔到我们门前也就两三天，高高兴兴我就忙别的去了。10月23日收到了buy.com客户支持总监Kelly Johnson的妹儿，从主题上我就知道不妙：we are still looking…..。打开一看，大致讲我们还没有找到你定的东西，我们的工作人员为满足你的订货正在非常努力地工作云云，末了Johnson女士客气地说如果你想取消你的订货或希望同客户支持部门联系就点这个链接，但不要回这个妹儿，你找不到我的……。那几天我也正忙，看了一眼也没当回事，每个公司总有一些找不着东西的时候，再等两天吧。10月31日也就是前天Johnson女士又来关心我的订货了，说哎，我们还在找你定的东西呢，我们的工作人员为满足你的订货正在非常努力地工作，如果你想取消你的订货或希望同客户支持部门联系就点这个链接，但不要回这个妹儿，你找不到我的……。

二话没说我就上去取消掉了那个order。还没完，我在这里望眼欲穿了两个多星期，你大概可以四五天寄到的东西没看到，看了两个事情没做好来表关心的email! 我一向脾气很好，出了名的有耐心，实际上这次也不例外。只不过多多少少是研究物流和供应链这个东西的，就想给他们提个醒。

我耐心地给Johnson女士领导的客户支持部门写了个邮件，稍稍揶揄地说了一下我订了货一周后你们非常关心地告诉我订货情况，再过一周又关心了一次。我然后问他们: 你们列出的商品中有多少是仓库中out of stock但在网站上是有货呢？你们一般多长时间清点一次库存？对成千上万种SKU你们怎末管理？你们仓库的管理系统和网上的订单管理系统是否有些脱节呢？你们的工作人员的accountability如何？ 等等。我说我很关心你们公司，从dot com时代就开始关心。现在你们到了顾客询问时你们对自己仓库里有什么东西都不清楚，我感到很痛心很痛心。末了，我给他们列出了一些数据：统计表明29%的顾客在得不到满意服务时会减少业务，18%的会中止所有的业务，26%的会不嫌麻烦拨电话给你们的销售人员或经理诉诉苦，还有9%的顾客不会再买你们公司的任何新产品，最后有2%的顾客不会响应你们的promotion。这是早一些年的数据，现在的顾客更挑剔，这个比例会有增无减。buy.com的经理们好好算算，你们没有做到你们网站上的承诺使你们损失了多少生意呀，痛心痛心。。。。。。。

发完邮件我又高高兴兴去干别的了。今天立马收到了buy.com客户服务部的回信，解释说他们缺货的原因是因为SONY公司的供货问题，并保证自己公司的员工工作很认真积极，也在同SONY公司交涉。自然他们表达了对失去我的订单的惋惜。我想，如果不是我给他们扔过去那些触目惊心的数字，他们会突然这么迅速来关心我吗？

实际上，这样的问题决不止buy.com一家。在座的兄弟姐妹们想来也大都有过这种经历，碰到了，骂上两句拉倒。我想这坛子的兄弟姐妹们也有不少自己开公司的了，也知道里有些作的是commodity。其实不管做哪种生意，都要向客户作出承诺，也都希望能在每一笔生意上都实现承诺。回头客好留，新客户难开发呀，搞营销的兄弟姐妹都能脱口而出开发个新客户花费的钱是个留住老客户的五六倍。那么怎么实现>99%的按时供货(或提供服务)率，怎么实现>99%的无缺损供货率，怎么套牢这老客户呢？

不论是为客户提供产品还是提供服务，最终都会涉及到物流和供应链管理。不过，物流和供应链管理对为最终用户提供产品或服务的business最有价值和意义。在物流和供应链管理包含的多个环节中，关键环节是客户服务、运输配送、库存管理、信息流控制和订单管理；其它均为辅助环节，如仓储管理、物料操作、采购获取、保护包装、生产协调，以及信息维护等。物流和供应链管理里强调几个基本原则：集成性，总成本概念，有区别的配送，混合型策略，延迟策略，货物整合，标准化。物流活动和供应链管理不能对各个环节孤立处理，必须具有全局观念，牵一发而动全身。我在buy.com上选好商品，按下付账确认按钮的那一刻，就为我这么一个小小订单，整个buy.com的供应链就应该全部动员起来并互相协作。简单而言，订单发出，订单管理系统(实际上就是客户服务系统)负责准确接单，做好记录，并将准确订单描述发至配送中心或仓储中心管理系统，或同该系统确认库存，供拣货操作；与此同时，财务部门对我的信用卡信息进行处理，对信息正确性进行核对，对信用历史予以确认，将确认通过返回订单管理；仓储或配送中心马上根据订单拣选备货，并向订单管理系统确认货物准备完毕；订单管理早已同运输公司联系到取货日期并将同一日期的出库货物整合发运，同时立即向客户确认发货时间和预计到货日期；财务部门即将款额从信用卡收缴入库。货物由外包的运输公司送到我家门口，供应链活动似乎告一段落。其实还有一步，buy.com迅速将对我订的商品这个月的销售量进行统计分析，加上前几个月的销售量进行预测，以便及早同供货商订货，才能压缩顾客订货到交付的前置期。现在普遍将企业各部门数据由ERP系统统一管理，这个过程可靠程度更高，buy.com对我的承诺更容易实现。当然由于buy.com只是分销商，作业环节少而且相对简单，不涉及加工制造，上ERP系统也没有太大必要。

这样说的只是一切顺利的情况，在实际操作中会有这样那样的问题和意外，我的订单没有实际库存支持就是这种情况。buy.com可能的问题在于，一他们的系统整合不够，即违背了基本原则中的集成性，仓储管理系统数据不能立即同订单管理系统交流，导致客户服务部门没有库存清晰度的情况下盲目对客户承诺，给我发的两个“还在寻找”的关心邮件就是证明；二是他们的供应链意外事件处理能力不足，对单一供货商过于依赖，如果真是SONY这个供货商货源不充足等的问题，这种情况下如何尽快寻找到其他货源或同其他商业伙伴协作应急补货的能力就受考验，所以buy.com可能没有有效实施基本原则中的混合型策略，即不能形成单一依赖性；三是buy.com可能没有做到有效的有区别的库存管理。最后，他们的客户服务可谓蜗牛服务，懒洋洋慢吞吞的，直到我点到他们痛处才跳起来。
关键之处在于buy.com是客户引导型的企业，不是自身技术引导市场的领导企业，客户需求是他们整个供应链的激发点，为客户满意而奋斗应该是他们的首要任务和目标。但从我的小小经历上，没有看出来他们的供应链策略是依据客户第一来研究策划的。对纯粹的B2B或B2C企业，没有网下实实在在的强大供应链支撑，网站做的再fancy，企业也只会是自找麻烦，最终因为效率低下的供应链和不正确的供应链策略难以给客户带来价值而被客户抛弃。当然我不是指buy.com，他们总的说来还是不错的。兄弟姐妹们被buy.com服务的很舒服的我想不在少数。

咱们海尔集团总裁张瑞敏说过，顾客需要洗土豆的洗衣机，我们就制造洗土豆的洗衣机。这就是客户引导型企业的领导风范。产品和服务给客户带来的价值体现在形式、时间、地点和占有上，形式价值由制造技术来植入，占有价值要靠市场营销、财务、工程支持等帮助客户通过信息交流(如广告)、技术支持或销售条款等获得产品来实现，剩下的时间和地点价值就完全要靠你的物流系统和供应链来提供。试想想，如果那些食品销售企业或餐饮业没有一条可靠有效的供应链稳定地源源不断地为他们输送产品，我们这些顾客吃完上顿就得为下顿饭奔波去。