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(ZT): 中国企业国际化(1) -- 国际化模式的多样性

Baldeagle
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标题: (ZT): 中国企业国际化(1) -- 国际化模式的多样性 (1273 reads) 时间: 2005-4-15 周五, 01:01

作者：Baldeagle 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

汪力成（华立集团有限公司董事长）：

中国企业国际化道路的主题，我想里面有两个核心的概念，一个是中国企业，就是说在中国本土成长起来的企业，这是第一个。第二个所谓的道路，就是一个过程，我认为这是反映了一个过程，或者是一种趋势。

我个人的看法是这样的，就是说首先我们要解决一个问题，就是什么叫国际化。这个到目前为止是非常热门的话题，就是国际化的概念。我们的理解就是说，所谓的国际化，企业的国际化，我们理解就是一种资源配置，这种方式的一种趋势。那么，所谓的企业国际化，那么也就是说这个企业基本上做到了资源配置的一种全球化，才能成为是一种国际化。当然，全球化配置也是有一个范围的，不是说所有的公司就像所有跨国公司一样，全世界某一个角落无处不在。我现在看了很多资料，包括对跨国公司的定义，有的也是很模糊的。有的以在海外员工有多少，还有的是以数量，你在多少国家有分公司，才能称为跨国公司。我觉得实际上现在制定一个标准并不重要，重要的是反映了一个企业的经营模式，经营方法，或者是资源配置方式的改变，这是我第一个观点。

第二个，一谈到中国企业国际化马上有一个问题出来。就是说中国企业现在是有必要走国际化道路吗？我的答案，我认为是肯定的。

为什么这么说呢？我不同意以下这个观点：就是说在一个国家，在中国经营非常优秀的企业，一定是在全球其它地方也会优秀。反之，我也同样认为：在美国经营非常优秀的企业，在中国不一定经营非常好，我认为这是完全不一样的概念。

因为，你不能简单理解我把这个企业搬到本土去，而是所谓的国际化总部还在中国，你资源配置范围在全球很多地方，这时候你带来经营方式，管理方方面面不适应性。你能不能跨越这种不同的模式，不同的制式，或者是跨越这种空间进行管理，我认为这是一个非常重要的衡量标准。

作为中国企业来说，很多人说第一中国市场这么大，我在自己市场做就可以了，为什么到外面做了。第二中国企业和国外企业差距很大，我何必自找苦吃呢？我现在在湖里面游泳还不是健将，到海里面不是被淹死了吗？我认为这个世界意识形态不是主要的问题，实际上讲白了国家与国家之间，企业与企业之间就是资源争夺战。

为什么发达国家越来越发达，不发达国家越来越穷？实际上就是发达国家占据了一个很大的优势，它的资源掠夺性，控制性越来越强，越有钱越强，已经做到这个循环。作为我们中国企业来说，就算都是在这个行业里面，本地区算是比较优秀的企业。但是你真正把这个拿到国际上来去比较的话，你是沧海一粟，太渺小了，你经不起这个冲击。

我们国家加入WTO以后，社会有一种舆论觉得很好，企业没有什么变化。我觉得这个变是渐变，不是突然变化，第二对我们真正压力没有到，因为我们处于保护期。我相信对中国企业冲击大概在两三年以后才显露出来，在这样状况下，实际上中国市场就是全球是一分子。你的竞争对手可能不是原来我们中国的同行，我想我们要看到这个问题。

那么在这种状况下，我们还要研究一个问题，你去看全球贸易总额当中，大概四万多家的跨国公司，实际上是控制了全球百分之五六十的全球总额。全球贸易总额有百分之六七十是在跨国公司中间完成的，这种垄断程度对于其它企业来说，你的空间非常小。

我的观点是中国应该发展一些国际的企业，换句话说在国际上有竞争。我觉得至少应该培育和发展一些自己有兴趣，加上政府能够推动和培育，在国际上有一席之地的，能够竞争的。这样的企业一定是资源全球化，不一定在本土上，某一个角落里面竞争非常优秀，我想一定不是这样的。

从这个角度来说，我认为中国企业走全球化道路，这是必然的趋势，但不一定是固定的模式。

第二个问题，大家感觉到中国企业国际化怎么走？

现在有很多模式，包括海尔，大家都谈得比较多，到美国办工厂，到欧洲办工厂，这是一种方式。把自己有特色的白色家电产品拿到国外去办，希望在全球销售海尔品牌。但是我们理解国际化是一种资源配置方式的改变，和资源配置全球化的改变。作为企业来说，资源要素包括人力资源，技术资源，市场资源。我想这种配置方式，并不等于我在国外建立自己，每个地方都有我自己生产制造工厂，有产品品牌，每个国家都有我的产品销售，我就是一个国际化企业。我认为这个方法根据每个企业的需求是不一样的，比如像我们华立，我们华立是一个多元化的企业，我们有很多的产业。包括，我们有一些已经形成优势的产业，比如说我们的仪表产业，我们做了三十多年。特别是最近十年来，我们技术创新速度非常快，我们跟国际最高水平是这样的，换句话说我们在国际上有竞争力。

像这种产业我们在国际化上怎么办呢？首先我们关心市场资源配置，我们要走到国外去。这个国家有订单，我们每年投标，现在已经不满足这个状况了，我们建立区域性的市场。同时，我们也在不断提高自己的核心技术和研发能力，包括把我们的研发中心延伸到国外去。现在，我们在仪表上，我们在以色列就搞了一个最核心技术的研发中心，我们请了一批犹太籍的工程师，我们把他请到中国来，他不愿意来，我们干脆在以色列办。

我们在加拿大还设立了一个研发中心，这样的话整个生产制造基地都集中在中国，因为在任何一个国家都没有这个优势，成本都做不下来。但是大部分产业技术研发都在中国，但是最核心的技术确实由于人力资源和其它配套资源问题，在中国解决不了，所以延伸出去在以色列和加拿大等等。

在产品角度来说，光卖产品不行，所以我们在泰国、印度设立工厂，组装工厂，把散件运过去进行组装。一来把关税降下来了，二来我享受国民待遇。我们打算全球形成五个国外的生产基地，形成全球化的布局，整个生产还是在这里，我整个资源配置的布局基本上完成。我们今年有一个动作，就是想收购国际上的一家同行，把他的品牌，营销网络或者是专有技术拿过来，我这个布局推进速度会更快，这是一种方法。

另外一种方法，我们在某些产业或者是通信行业，通信行业市场中国是最大的，但是最关键问题是核心技术资源。我们这种国际化概念，我抓住的是核心技术，而核心技术你说简单的像前年我们收购飞利浦CDM芯片，如果把这个收购完了以后，把技术都做了，是这样的。因为在中国目前还不能有一支技术人员团队解决这个问题，我们延伸在外面，在加拿大和美国放在那里。还是加拿大的人和美国的人，但是核心技术研发以后，我们快速培育产业化的研发基地。

我想先做中国市场来培育，然后我们逐步做国际市场。比如像CDM芯片，我们今年50％是国际订单，50％是国内订单。下一步我们还要做大，我们正在考虑引入风险投资，引入国外基金，就是说资本配置也是利用国外资本，或者是资本资源配制2方式的改变。

所以，我想这个形势应该是多元化的，根据每个企业不同的产业，不同的企业，以及自己不同的债务来确定自己的这种模式。这是国际化的一种方法，从中国企业逐步走国际化道路，我认为是一个非常大的挑战。因为我们已经走了这几年，我体会非常深。

第一有政策性的问题，我认为这个问题是小问题，政府在研究这个事情，要开放。国家计委，国家外管局也来调查好几次了，对于一些真正走出去，到境外投资的，不要像现在这么累，一些项目立项到北京跑一圈，没有五六个月下不来。但是，最大的问题还不是这个问题，关键的问题是我们中国人的企业有没有能力，来管理好这样一种跨地区，跨国，不同文化，不同民族这样的一种员工团队和企业，这是我们的一种挑战。

我认为刚才大家谈了很多，前面谈了很多，大部分是“海归派”立场看问题，我认为我们更多是“土龟派”看问题。“海归派”没有问题，你是中国人，了解中国文化，也了解外国文化，但是“土龟”不知道。这种问题，我想中国大部分企业都是“土龟”。在这个问题上对我们确确实实是一种挑战，我们这几年走过来以后深有体会，最大的问题是文化问题，文化的整合。刚才主持人说2001年华立动作很大，2002年没有声音，我要消化一下，所以2002年我们整个都在消化当中，2003年我们又要动作了。所以，你必须是消化，而且这个消化的过程非常重要，但是我们也是一步一步走的。

举一个例子，去年年底，春节之前，我们华立有一个重要的形式叫年会，我们叫华立论坛，所有全国各地子企业代表都来了。去年年会有一个改变，就是把海外公司员工请过来，高鼻子，蓝眼睛都上来了，讲什么话都有的。为什么呢？就是给华立团队营造一种氛围，现在你要兼容这种开放性的文化，不同肤色，不同民族，讲不同语言的人，怎么统一到这个大旗下来，让他认可你，这个非常重要。这种改变我认为是互动的，是双向的，你不能指望老外完全按照你的方法来理解你。但是你也不能因为你是老外，所以我样样东西都服从你，我认为最后要达成一种制度，最后要形成一种默契。

我们整合飞利浦团队一年多，这一年多当中我们也付出很多。最后达到的结果是什么呢？大家退一步，形成最后一个平衡，就是你也要改变一些做法，我也要改变一些做法，最后我们约定按照这个游戏规则来做。我想中国企业自身的改变也是很重要的，这个改变书本上学不来，没有人教你，你必须自己一步步体会。我想中国企业等到有一天在全世界各地游刃有余，不管获取什么样的资源都有这个能力，都具有竞争力，我想中国企业真正培育世界级的企业，这一天也到来了。

我们制定目标也比较长，我们到2010年，我们基本的目标是把华立发展成一个国际化的跨国公司，我们自身是这么一个目标。那么，十年的时间，我想一个企业完成这个目标是非常漫长的时间。我认为中国企业的国际化，首先应该是人力资源的国际化，如果都是靠一批中国企业，想象在美国怎么经营，在泰国怎么经营，在哪里怎么经营，那是非常困难的，所以人力资源非常重要，我们现在正在积极培育。最简单的办法，我直接请老外。

第二个，我们现在大量引进海归派，现在有一个优势海归派大量回流。我们招聘了很多员工，既是中国人，在这方面也有经验。

第三个，自我调整，自身培养。我认为从各个方面，全方位培育，最后适应国际化人才这个是很重要的。我们管理员工团队，外籍员工数量在一步步增加。刚才阎焱说，中国人的管理者如果要管理好海归派或者是外籍员工几乎是不可能的，我不同意这个观点，我手下有很多老外，照样可以管理，照样可以驯服过来，关键是怎么融合的问题。

我想这个问题每个企业都不一样，我在这里谈我一些做法和想法，供大家参考，可能不一定正确，谢谢！

王维嘉：汪总是以收购国外技术著称的，这个正好是我想点评的一个方向。我觉得国际化是不是可以分成三种，一种就是以成本优势，以OEM为主占领大陆货的市场。第二个就是所谓的建立品牌，建立行销渠道在国外。第三个制定参与标准。我想这三个不同的境界是三个不的层次，对中国企业群国际化道路最有借鉴的是日本，韩国、新加坡都太小。在六十年代，日本制造是很差的，到了七十年代这个情况改变了，到了八十年代上半期把美国人打的稀里哗啦。日本人七十年代完成品牌建立，八十年代走到了顶峰。

有一次，中方这边是杨元庆等等和他们对话，丰田董事长将近七十岁人了。我发现日本人基本上打不起精神来，快睡着了，中国这边讲得很起劲。后来正好吃中饭的时候，我跟丰田董事长坐在一起，我想让他最兴奋点是什么东西？我跟他第一次见面，原来不认识他，在美国很多人是为了微软而活着，比如ORACLE的（英文），我跟他说了一下微软，我这么一提老头精神就来了。他现在最恐惧的，就是不希望微软的操作系统在手机这个平台上，和游戏机这个平台上，又建立像PC这样的统治地位。所以，日本公司在标准和游戏规则制定上目前没有发言权。

中国在九十年代，低成本出口已经取得巨大成功，今天美国市场，所有的东西基本上都是中国制造，这个过程已经完成的。但是，我今天想说的，就是大家千万不要觉得这个事是没有意思的事情。我觉得把中国办成世界工厂。而且办成一个百年的世界工厂是非常重要的事情。为什么呢？虽然过去全世界的劳动力一直在流动，生产基地一直在流动。但是我个人感觉，流动到中国以后，大概会停一百年。因为什么呢？中国人口和梯队的结果，使得世界工厂可以非常长留在这儿，像现在在珠江三角洲和长江三角洲不光是这些制造业吸引整个产业链厂家来这里投资和建厂，把中国世界工厂这件事继续做好，把该赚的钱赚足，这个是中国目前的工作。

当日本进入美国市场的时候，美国的汽车买了以后第二天就送去修。汽车工人听着唱机拧螺丝，当时美国企业管理非常差。经过八十年代的冲击，今天美国产品质量非常高了。我最近买了美国车，质量非常好，和日本车质量没有什么区别。

中国企业要进入一个成熟市场，比如说汽车这样的市场，建立起自己的品牌风险极其巨大，利润很高。现在实际上是汪总做的这样一件事情，但是我这里想说的是在标准制定上有发言权是一件非常不容易的事情。

今天美国人最大的标准是什么呢？是互联网做计算机的标准。整整积累了一百年，才具有今天这样一个标准的发言权，但是中国目前积累了什么东西呢？我们目前基本上看不到。大家所说的宽带也好，无线也好，虽然市场很大，但是这两个市场的设备市场标准已经都定死了。目前，中国唯一有希望的就是CDMA，和数字电视的标准，基本上是防御性标准。也就是说，我的电源插口是三个插座的，美国是两个插座的，并不是一个适合全球的标准。目前来讲，我还看不到任何一个方向上，中国有可能在短期内，能够在全世界参与大规模的主流标准。

所以我觉得对中国企业来说，最重要的就是说，我们要抓紧目前这个机会，目前什么机会呢？就是在互联网泡沫破裂以后，人力在科技技术探索道路上走到了一个十字路口。遇到很多困惑，资金往哪里投不知道，加说美国反恐和伊拉克打仗，这是一个非常好的机会。这个机会对中国来说，就是说可以到外面捡一些非常便宜的东西，包括技术和人才，美国硅谷是最近二十年最糟糕的时候，失业率非常高，一片惨淡的情景。在这点上，是中国企业和日本企业相比有巨大的优势，因为日本企业在欧美没有几十万的科技人才，中国现在有，而且他们掌握最前沿的科技，说一我觉得对中国企业来讲，把世界工厂办成百年老店，把赚的银子砸到点子上去。

作者：Baldeagle 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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