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交作业：“普诺皮鞋”案例分析品牌并购

飞渡
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标题: 交作业：“普诺皮鞋”案例分析品牌并购 (2002 reads) 时间: 2004-3-24 周三, 02:23

作者：游客在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

谚云：女怕嫁错郎，男怕入错行。我一直后悔没学金融而学了出不了头的“工”。看到安校长出题考并购和融资，（见安普若案例分析: 品牌并购的案例教学（也算考考大家近来的学习情况，别整体和我裸奔了！） 12/4/2003 09:26 ）心下喜欢得紧。想着可以从网友交得答卷中偷学几招，将来在江湖上也可号称“黄埔”毕业，学过M&A投资的。不料等了许久不见有人交作业，才恍然明白，除了有本事不愿显派的，象我这样想跟着“喝汤”的只怕还大有人在。所以只好献丑抛一块烂砖，看是否有好砖直至好玉来仪。主要是想增进一下学习气氛。

由于缺乏系统的并购融资实际经验，涉及专业知识的部分我都跳过了。谁能补充就尽量补充，就当是小组作业可以吧？

投资方案

题目1 ：实现公司发展目标的方案：

在不了解其他条件的情况（资产负债，公司产品，市场和竞争势态）下，要想在一年内实现“普诺皮鞋”的既定发展目标，只怕除了并购别无他途了。其实我个人认为并购的风险太大（成功率绝对不到百分之五十，具体统计数据忘了，但是身边的失败的实例太多了），操作复杂，搞不好会把公司拖垮。而经常并购的最大受益者除了被收购的公司只怕就是咨询公司了――― 包赚不赔。

题目2 ：境外品牌并购，请给出具体方案

- 目标并购的公司
并购的原则应是优势互补。一般来讲国内企业的最大优势一为中国市场二为劳动力成本低。最大劣势为一为质量不稳定，二是没有海外销售渠道，三是没有品牌。就服装鞋帽行业而言，质量问题恐怕已经基本解决了（大量国际品牌都已在中国生产），那么第二第三条就是关键。因此建议并购目标锁定为意大利或其他欧美国家中档品牌定位的小公司。最好是市场开发能力强但是受到对手强烈价格阻击的小企业。公司文化方面最主要的应该是经营灵活，思想开放，不能有小看中国企业的严重倾向。这一现象非常普遍（有时不无道理），对投资收购的中方公司也将相当致命。并购后可能造成令不行禁不止的情况――那必然全盘皆输。

- 目标并购的价格和方式
我的想法是价格应大致不能超过“普诺皮鞋”为实现公司发展目标所准备资金的二分之一。并购只是公司发展计划的开始，并购后的战略实施才是硬仗。如果最后因中途资金短缺而计划夭折，那才叫死得冤枉。
并购方式：购买目标公司至少六成股份，目的有二：
一，确保绝对控制权。
二，如果需要，注入适当现金equity改善资产负债结构以便从当地融资。

请懂行的网友补充具体定价和操作方式

- 并购该目标公司的优点和缺点
缺点：地理位置相隔太远，加上文化差异，管理和协调困难。另外管理理念的统一也很难。中方一般希望薄利多销（做大），欧美多强调髙ROE（盈利）。反映到运营上就是对定价和新投资的态度，这里面会有吵不完的架。建议中方高层充分重视这一问题。

优点：利用目标公司的品牌和销售渠道，助以“made in China”的价格优势，迅速占领海外及国内市场。这个战略（至少我看）十分简单明确而且有说服力。只有简单且令人信服的战略才能团结各方，求同存异，一致行动，才是好战略。

- 并购后的发展计划
中方派驻总经理和财务、销售副经理。前者控制大局，后两者收集、汇报信息，学习当地管理思路。
外方派驻中方生产经理和技术人员，统一产品质量和工艺。
营销上原则上是在中国市场打“意大利名牌”牌，在欧美打“同样质量，更低价格”牌
给外方经理订与销售挂钩的奖励计划，激发热情，避免他们中途走人。

IPO等问题请其他网友补充

- 并购资金的运作和如何使资本最大化
请其他网友补充

- 并购可能遇到的困难和风险
见前文

- 并购的具体步骤和国内报批的情况
请其他网友补充

- 并购的成本和费用
请其他网友补充

作者：游客在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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