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SMG争取先发优势――专访黎瑞刚

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头衔: 海归上校
声望: 学员

加入时间: 2004/02/14
文章: 634

海归分: 91387

标题: SMG争取先发优势――专访黎瑞刚 (1249 reads) 时间: 2005-3-12 周六, 12:11

作者：资料在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

SMG争取先发优势
――专访黎瑞刚

采访时间：2004年11月22日
采访地点：北京中国职工之家饭店
被访人身份：上海文广新闻传媒集团总裁

资源整合战略方向是对的

记者：上任后，您在公开的演讲里，注重强调“品牌”，并以“第一财经”为例剖析品牌运营。就目前本人注意到的事实，“第一财经”耳熟，但并不“能祥”，就是说，“第一财经”还没有被赋予鲜明的个性。一个新创的牌子，没有悠久的历史，迅速推广自然依靠它的特点，并且这个特点的确立将不以人的转移为转移。如果文广确定自己是内容的提供商，那么，“第一财经”内容的核心特点是什么？“第一财经”希望展示给公众的是怎样一面旗帜？

黎瑞刚：“第一财经”给很多受众的概念不清晰，是因为我们受到很多局限。“第一财经”是上海本地的一个电视频道和上海本地的一个广播频率，虽然，通过成功的市场营销，牌子出去了，但是外地的受众听不到也看不到“第一财经”，如果你到上海，就会知道“第一财经”是一个直播的频道，它为投资者提供资讯。了解海外媒体市场和资本市场的人，知道它相当于是国外的布隆博格、CNBC。由于上海以外受众接触不到“第一财经”的产品，所以，你不知道它是什么。国家的政策规定，省级地方台只有一套节目可以在全国落地，我们的东方卫视已经落地。短期内，政策上的突破比较困难。现在，《第一财经日报》出版了，全国发行，终端客户拿到报纸，就知道它不是银行，不是证券公司，而是一家媒体。受众会逐步认识“第一财经”。
至于“第一财经”传递的媒体理念问题，“第一财经”作为一个财经类品牌，可以提供很多的概念，虚一些地说，是理财、财经的风向标。我们认为，资本市场正在形成，针对投资者有很多经济类读物，有的是很宽泛的宏观经济类读物，有的是单一面对证券市场。而“第一财经”面对的是整个投资市场，希望提供专业的权威的信息咨询服务。随着资本市场的不断发展，肯定需要有这样一个专业媒体，但现在没有，全国性的媒体，无论电视还是广播，拿不出一个频道像CNBC，像CNN的金融频道。市场上也找不到这样一张报纸，像《华尔街日报》、《金融时报》，所以，我们从市场中找到这样一个“缝隙”市场。我们不想办一个张扬的媒体，不是揭黑幕、内幕，制造耸人听闻的消息，虽然它的名字“第一”是高调的，但我们希望它的处理方式是稳健的、务实的，甚至是朴素的媒体，伴随着一代投资者成长的一张报纸。

记者：当初是设想把电视媒体的内容平行移动到平面媒体上？
黎瑞刚：不是的，它们之间不能平行移动，完全不同。电视播出内容在制作发布方式上和资讯数量上都没有办法完全满足报纸的需求，虽然在信息上可以共享，活动可以在同一品牌下一起做。我们的思路是在同一品牌下，架构一个多媒体平台而已。

记者：在推广品牌的过程中，首先遇到的障碍是什么？
黎瑞刚：以往的中国传媒在媒体管理的方式里没有品牌管理的概念。传统的管理是刊号管理和呼号管理，是行政架构上的资源分配。所以，商业性的推动和传统的管理方式之间存在着一些矛盾。不过，如今主管部门已经越来越理解这些新的媒体运营理念，政策也正在越来越适应实际需要。

记者：上任后您在文广内外进行了一系列的资源整合工作，您认为，这些改革是卓有成效的吗？
黎瑞刚：总体上讲，战略方向上是对的。过去两年中，我们的内部整合力度很大，外部整合通过各种各样的市场手段获得很多资源，我一直提倡通过市场去获取资源。明年，我们的内部资源整合力度会更大。过去两年里，我们主要是对集团的增量进行开发，对存量所做的整合并不多。明年将对集团的存量和核心层进行强有力的整合，比如，我们的新闻、娱乐，有很多潜力可以挖掘。
应该说，我们从外部整合上尝到了不少甜头，我们所运营的项目过去别人不敢做，我们做了。做下来发现，一是，我的团队得到了锻炼，引进了很多人才，培养了人才，团队控制项目的能力越来越强，执行力得到提升；另外，一般而言，国有媒体依赖垄断优势，但是在一个竞争的环境里，如何通过市场化的手段，通过有效地整合把它的潜力开掘出来，这种模式我们有很多心得体会。我们的很多项目基本是盈利的，一些项目当年就实现了盈利。明年在这方面还有新的举措，有的项目也已经在论证。

争得卡位优势

记者：盈利是文广的第一要政吗？个人认为，盈利不是您的第一要政。
黎瑞刚：你说的这个话很准确。这里先不谈宣传导向的问题，从纯商业角度看，在中国传媒市场上，更重要的是战略上的卡位优势，先发优势。从纯市场的角度讲，中国的传媒市场空间非常非常大。
昨天，我参加21世纪广电高峰论坛，很多人问我，文广为什么不把“国际化战略”提出来，你们在海外已经很有知名度，应该到国外去。当然，“国际化”很好听，也很诱惑人。我说，我的兴奋点和首要的工作在国内，当我的眼睛看出去，发现国内市场充满了盈利的机会。盈利的项目有的是短期的，有的是长期的，比如，《第一财经日报》，它不会马上盈利，但我看到了，关键是我们把这个多媒体、跨媒体平台的架构搭好后，后面的想像空间是巨大的。今后的传媒增长方式，不是单纯的依赖广告的原始积累，而是通过一个良好的业务模型、组织架构和管理团队，要资本市场对我有个良好的预期，这里面的关键是如何卡位，如何搭建战略结构，让投资者，让资本市场，看到你的成长前景，对你有个预期。
我当然很希望我的财务报表很漂亮，我会很高兴，但不完全是这样。

记者：有上市计划吗？
黎瑞刚：我们有这样的研究，一直没有停止过这样的研究。

记者：你如何保证文广集团是有实力的和势力的，而不仅仅是招牌？
黎瑞刚：我先分辨两句。我们还是有一定实力的，但我不满意。我们今年的广告是25亿，排在中央电视台之后，遥遥领先于其他地方台。
对实力的理解不能只看盈利多少，因为，在上海，集团能够盈利没有什么特别骄傲的，我不当这个总裁，别人当，也可以盈利，因为传媒还是垄断的。我很冷静，上海本地市场的发展，对我们广告的支撑因素在增加。在这一点上，我没有理由说，当了总裁之后，盈利就可以让我满足了。
我要做的是，让这块国有招牌，除了依赖政府和良好的市场优势外，怎么样让它做得更实。这里面有两个问题：
第一，组织架构的问题，因为不谈体制，我们谈机制问题。我觉得，我们在相当程度上，国有的大媒体，基本是行政化、机关化的架构，激励机制、考核机制、管理模式、信息方式传递、甚至开会的语言系统都和机关是一种形态的。我做的一个很重要的工作，那么多资源整合过来之后，一是，竞争环境发生了变化，原来不需要你直面竞争，现在因为要整合资源，发展新的业务，你开始见到竞争对手了；二是，现在设定企业战略了，以前不需要，抓好导向，完成指标，做好精神文明建设就行了，现在有了战略导向，要完成两个转变，从为播出而制作到为市场而制作，从播出平台变成内容提供商、发行商。有了自己的战略导向，又有新的竞争问题，所以，引发组织架构上进行调整，变成事业部管理模式，横向上，搭建职能平台，行政的、法务的、财务的、技术管理等等各种职能平台；纵向上，对内部资源进行重新整合，比如，财经，以前分散在广播、电视里，现在把所有与它有关的整合在一起，组织事业部，这样形态更像一个媒体的大型集团，遵循了一般企业集团的运营规律。
第二，很多运营的方式和模式要市场化。比如，推出品牌，一般的媒体没有品牌的概念，不会通过商业化手段去推品牌，此外还有其他的想法，比如，搭建产业链，公司化运营等等，这些都是市场化的运营方式，不能简单地看成一个宣传媒体。宣传之外，我们在进行市场化运营，在拓展业务。
我觉得，最重要的一点是如何打造一个团队，是非常非常重要的。我周边的人，他们的理解能力、执行能力，以及整个下面的员工，他们不仅是在一个宣传单位里，而且还是在一个市场化运营的集团里。我们今年的培训工作，我相信在其他中国媒体里应该是很少见的，支出接近1300－1400万人民币，各种各样的培训都在做。我们请了专业的人力咨询公司重新设计岗位体系，具体到什么程度，比如，定岗，有多少岗位是可以留下的，有多少是可以合并掉的，有多少岗位需要重新设计的。同时，重新设计晋升体系，不是以前传统的简单的行政级别划分，现在设计出一条不套用行政级别的新的路径体系，从主管、总监、监制，一个个台阶上去，让你看得到自己在进步。我们希望在团队的建设上，有个很大的突破。

人才要对体制有深刻体悟

记者：人才是你目前最棘手问题？
黎瑞刚：我当然有很多问题，获取政策的问题，资源整合的问题，但人才是个最大的问题。

记者：文广进行了一些大手笔的传媒投资，必然会遇到人才瓶颈问题。
黎瑞刚：话要两方面说。一方面，我们现有的人才的素质、能力在不断提高，中高层都在读EMBA，再花一到两年的时间，中高层团队全部训练过一遍，在外界看来，SMG是相对比较市场化的媒体，是容易沟通的。上个月，我在南非，普华永道的总裁和我说，在美国，SMG是最受关注的，是国际媒体首选的合作对象。我在网上看到最新一期的英国《经济学家》杂志有篇文章，里面有一段讲到SMG，它这样评价我们：十年以后，SMG一定会成为一个诞生于亚洲的全球媒体。当然，这是外界的一些评说而已。但另一方面，新的项目拓展也需要人才，我们还急需适应集团快速发展的人才。

记者：文广需要什么样的人才？
黎瑞刚：在中国要做好媒体，首先，要懂得中国特定的政治文化环境，对宣传体制要有深刻的体悟，对体制、架构、政策要有了然于心的体悟，这样可以化解很多问题。然后，要懂得在今天媒体发展的新规律，以及商业化的手段，对资本市场要有所了解，懂新媒体技术，要把宣传业务干部队伍逐步打造成媒体的职业经理人队伍。
中国特色的媒体管理要有中国特色，中高层管理人员，一定对体制和周边环境要很熟悉，要有充分的韧劲，意志很重要。

记者：文广是否有一套吸引、留住人才的文化？并将它渗透到集团的终端毛孔？
黎瑞刚：我并不希望把现有的文广文化渗透下去，因为整个大的集团还有很多传统的烙印在里面，我自己还在进行艰难的改良。我们鼓励一些新的改革试点单位，比如，《第一财经日报》、东方卫视，它们有它们自己的一套文化，自己的一套系统，现阶段我鼓励底下的人去多元化发展。

记者：能够找到贯彻你意图的人吗？
黎瑞刚：我的团队里，这些人都非常努力、尽力去共同配合，很有创造性，我非常尊敬我的团队，热爱我的团队。我是上面任命下来工作的，这些人都不是我挑选的。要做好工作，一是靠我的诚意和自我的示范；第二，让他们感到我所说的他们能够理解，从听上去新鲜，到觉得很有意思，再到理解，并进而执行。有一点要相信，不能要求所有的人和你的追求是一样的，那太理想化了，没有这么好的机遇。我有很深的体会，很多事情不要想得太美好，有100分的梦想，在实现的过程里会逐步在削减，但很多时候通过你的沟通和推动，可以使百分比更高一些。

我这一代人有责任打造引以为骄傲的中国品牌

记者：朋友告诉我，你参加了在京、沪、穗举行的《第一财经日报》广告说明会。
黎瑞刚：对，我每年都参加我们集团的广告招商会。

记者：这个举动让我感到意外。在我看来，你以官员的身份参加这样的说明会，是希望亲自了解自己的客户需求在哪里，不会受蒙蔽，说明你是个负责任的人。你在10月18日的签约仪式上公开说，有一个心愿，把《第一财经日报》办成百年老店的大报。这么说，你的信心支撑在哪里？
黎瑞刚：我说过类似不少这样的话。在很多场合，我讲，我们这一代人有一种责任，打造一些可以引以为骄傲的传媒品牌。这种想法，我这一代传媒人，我说的这代人很宽泛，有一个历史机遇。在我这个年龄层次，有这么多资源可以给你去运做，这是在特定的历史时期，在一个迅速变更的环境中才会出现这种现象，我们很幸运的。有这个机遇，要做些事情，不是简单地做几年官，作为一个升迁的机会，那肯定不是我的终极梦想。我在学校受到的教育，一直有一点儿理想主义情怀在里面。这些理想主义情怀在今天已经变得很具体，务实、有责任感，总有这种东西在涌动，要给这个民族留下值得骄傲的品牌。
我做的事情很有风险，做得不好会失败的。我每做一个内部整合，一个外部扩张，都会触及一些利益。我不是在做太平官，也不是为了短期盈利；我们在做的是想给中国的传媒业留下一些东西，创造一些东西。
现在有的改革，别人也未必看好，有人也说，什么什么项目是我的滑铁卢。我不是这么看这个问题，如果我们不做，也就这么丧失机遇。比如说，《第一财经日报》，中国一定需要这样一张报纸，也许将来媒体政策进一步调整，它可能是目前这样的一个投资结构，也可能被别人整合了，不是我的了，但对中国传媒业来说，已经有个东西留在那里了。

记者：你是新闻硕士，你认为，新的报业与传统的报业，在不同时期担负的责任有什么不同？
黎瑞刚：有一个现象很有意思，可能是个正在出现的现象。我看到一些新的报纸，出现整版的评论版。之前，南方的一些报纸以揭露性报道为特色，北京有一些很具市民亲和力的报纸，现在出现了一些新办媒体都采用了这样的专门评论版。上海的一些报纸也有观点版，传递媒体的声音、见解。
我在美国的时候，上新闻课，或者语言课，拿出来上课的文章都是评论版上的。《华尔街日报》的发行人上次来上海，她说，在《华尔街日报》，评论部门和采编部门是绝对分开的，采编部获得的信息和评论部互不影响，评论部就是由评论员组成，很可能采编部门写某个公司是正面的，而评论员却在批评它，这就是报纸的独立声音。
有一次，第一财经搞媒体见面会，有个记者问我，媒体在资本市场的环境里力量体现在哪里？我们以前看不到这种力量。以前的企业领导主要关心上级领导对他的评价，因为决定了他的升迁赏罚。现在关心什么？它是上市公司了，要关注业界对它的评价，投资者对上市公司的意见反馈。在西方市场，真正成熟的公司，关注华尔街，关注分析师，关注那些财经媒体，因为它影响着企业的决策，也影响着政府的决策，媒体的力量就凸现了。媒体不仅是传递信息，它代表了见解，有引领受众的作用。这就是媒体的影响。
我相信会有一个过程，关键是务实，把自己的事情做起来，把自己的品牌打起来，把自己的地位确立了，让人家来听你说，听你说的是否有道理。

作者：资料在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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