海归论坛 :: 阅读主题 - [转帖]谁来颠覆柳段模式

论坛首页 | 排行榜 | 在线私聊 | 专题 | 版规 | 搜索 | RSS | 注册 | 活动日历


主题: [转帖]谁来颠覆柳段模式

海归论坛首页 -> 海归商务焦点讨论 | 精华区 | 嘉宾沙龙 | 白领丽人沙龙

分屏

表形显示

阅读上一个主题 :: 阅读下一个主题

作者

[转帖]谁来颠覆柳段模式

AttorneyAtLaw

头衔: 海归少将
声望: 讲师

加入时间: 2004/10/25
文章: 838

海归分: 241786

标题: [转帖]谁来颠覆柳段模式 (1859 reads) 时间: 2006-5-02 周二, 01:02

作者：AttorneyAtLaw 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

_______________________________

https://www.sina.com.cn 2005年10月09日 15:24 《数字商业时代》杂志

　　历史经常会被误读，在中国IT二十年特别是联想和四通的20年历史中，有太多的误读，其中包括人们以为的一些常识。

　　我们现在一提起中国IT长寿企业，自然就会想到联想和四通，以及他们的领头人柳传志段永基。原因其实并非因为他们做的最早，也并不是他们表现的最好。在1984年这两家公司成立之前，"两海"(京海与科海)就已经出现并成绩卓著，但他们最终均因没能找到代表这个时代的发展模式而逐渐被人遗忘；说他们做的不是最好，很多人会有异议。其实就联想来看，柳传志早期提出的"技工贸"梦想不但没有实现，还在国际化道路上一再摔交，而比联想晚启动4年的华为公司，却在"技工贸"的道路上走得既稳又狠，就是国际化从目前来看也堪称成功。至于四通，从我们对中国IT二十年的观察，没有发现那家企业因为学了四通而非常成功的，这跟他们的偶像GE公司更是无法比。

　　当然，我们并不能就此否定联想和四通是中国IT企业缩影的结论。因为他们两家走的道路，确实成了那些希望持续成长的IT企业的参考。不过，目前已经张大起来的IT企业如华旗、盛大，尽管也承认借鉴了联想和四通的模式，但确实对这两家企业的模式进行了创新，因为时代变了，竞争对手也变了。但由联想和四通开创的"贸工技"、多元化、国际化、资本运作等企业战略模式，确实仍为目前企业所普遍接受。这也是这两家企业之所以成为标杆企业的原因。

　　本期刊物这么弄墨重彩的来回顾联想和四通的历史，就在于希望从联想与四通的得失，柳传志和段永基这两个人的性格、背景，以及企业的出身，时代的背景中，来揭示出企业家、时代与企业命运之间的秘密。相信我们的解读也许不是最权威的，但可能是最客观的和最深入的(至少现有写联想的书里没有这样的结论)。

　　还有一点需要解释一下，那就是为什么我们现在说联想与四通的20年，事实上如果从两家公司成立时算起，都应该是21年了。我们这样说的外原因是，段永基1985年才四通，而柳传志带领的联想在1984年的经营纪录几乎空白，1985年的联想才真正谈得上像一家创业公司。要说为什么我们在先在谈他们，是因为在2005年柳传志正式退出联想集团(0992.HK)的权力层之外，而段永基因为之前公司的财务问题一直没有解决，被有关部门发出正式的处罚警告(之前从来没有过)。所以，2005年对他们两个来说都意义重大。

________________________________

柳段20年：出身决定命运

https://www.sina.com.cn 2005年10月09日 14:53 《数字商业时代》杂志

　　出身不同决定了他们的发展特点和个人遭遇的不同，多元化是中国IT企业的宿命和危途，两家企业20年的得失在于两个关键词：用人和执行

　　采访·撰文=黄华资料整理=隋晓琳

　　要问是什么造就了现在的联想与四通，从采访和大量的历史资料中，我们得出了一个意想不到的结论：不是公司战略而是公司的出身、领导人的性格及背景导致了两家公司的命运迥异。

　　同为1984年成立的两家公司，就因为联想完全属于中国科学院计算所(以下简称计算所)投资，人员也全部来自计算所，所以，不存在早期四通那种内部人各立山头完全失控到几乎分裂的情况，二是联想自然而然地发展计算所的产品和技术而不是像四通这样到处找项目。要说跟领导人的性格和背景有关，典型的就是有过人事工作经历的柳传志(以下简称柳)的用人方式，先完全信任等出问题时再收回来的做法，这对于一家出身于事业单位的民营企业来说实在难得。而段永基(以下简称段)"打麻将"(看着上家管着下家)的用人方式尽管跟四通早期长期内部利益纷争有关，但从他没有完全信任过一个年轻人的做法中可以看出性格在里面的作用。

　　这两家企业的得失正好印证了中国的一句古谚——"有恒产者有恒心"：柳的联想因为始终有计算所这个"恒产"，而且资产始终以计算所占大头(不像四通的资产早就为经营者所有但谁都明确不了)，所以能坚持下来；段的四通只能靠以他为主、同时又在利益面前不断被调整的几个骨干的努力。

　　早期生存法：遭遇完全不同

　　联想：小败大胜·因善用人而成功，因疏管理而添乱

　　当1984年11月，柳等13人拿着原来单位计算所所长曾茂朝给的20万"私房钱"成立联想公司时，中关村已经有了中国"电子一条街"的美名，街上也已经有四通等40多家叫得出名字的公司了。在倒卖彩电被骗走14万元创业资金后，柳他们想到了要做些与众不同的东西，于是他们请来了同为计算所员工的技术精英倪光南(以下简称倪)。

　　没有人会想到，如今联想的主体业务架构和发展战略，最初的提出者和形成者既不是柳也不是李勤(联想副总裁)而是倪。在联想式汉卡给公司带来第一桶金(也造就了公司的名字)之后，到倪1994年初第一次正式对柳提出异议之前，由倪1989年在香港主导开发出的联想主板已经名扬海外，同期开发出的联想微机也已经在国内市场上小有名气。到1996年时，在提拔为微机事业部总经理才2年的杨元庆(以下简称杨)的带领下，联想首次拿下了中国PC市场的冠军。显然，杨这一业绩的起源是倪带领下开发的联想Q286微机。

　　还有一个项目能说明倪是一个有远见的技术领袖。倪在1992年主导开发的程控交换机到1994年时就有了第一台成型产品并有了第一个客户，当时联想与华为同时拿到了设备入网证，但那时的华为还是一家默默无闻的小公司(不过现在华为的年营收已经赶上了联想)。不过当时柳坚决地否决了这个项目。

　　事实上，早期的柳也确实珍视倪的价值，把入公司之前曾申明过"三不原则"(不做官、不开会、不理记者)的倪放到了媒体面前且大加宣扬，这既是柳在用人上的高明之处，也是他的一个败笔。高明在于年轻时就对政治敏感的柳知道如何引导社会舆论进而为联想造势，在那个计划经济与市场经济交错的年代里，太需要倪这一技术型领袖来为一家以贸易为主的科技企业代言了；但柳没有想到的是，那个曾经坚持"三不原则"的联想总工(倪走后在联想内部再也没设过这一职位)慢慢地积累出了强烈的参"政"(指公司内政)意识，才有了后来一系列的麻烦。

　　不过，早期的柳完全放手让倪去搞技术，但汉卡产品的"两个不断"(不断更新版本同时不断出现新问题)的特点让柳意识到，技术人员的天性里有跟市场割裂的东西。但那时的柳还来不及想清楚后果是什么，到1988年联想在香港正式设立桥头堡并让倪去港之后，这一"隐患"(技术派跟市场的割裂)不但没有暴露出来，反而因为倪开发出联想微机主板和Q286微机而隐藏得更深了。

　　事实上，这种"隐患"在早期柳贯彻"技工贸"的发展思路时，其后果还是有些表现的。典型例子就是因为内部以倪为首的泛技术派(包括一些计算所老人)和以孙宏斌为代表的市场派之间的碰撞，最终以孙宏斌的犯错并进监狱告终。除此之外，管理上的失误是在1989年的五六月间，因联想香港公司把100万美元银行借款挥霍一空，柳因此说出了"我是一个准备跳楼的人"的话来。

　　四通："小"胜大败

·有产品无团队，有机会无管理

　　与联想的原始投资完全来自计算所这样的事业单位不同，1984年5月，38岁的中科院计算中心工程师万润南(以下简称万)和比他大11岁的中科院技术办公室任高级职务的沈国钧等7人(段因对原单位有所依恋而没有在当年加入，第二年才加入)向当时的海淀区四季青乡借了2万元成立了四通公司。尽管启动资金没有联想多，但他们成立四通之前就已经有了自己的产品——为日本Brother公司M2024打印机开发的汉字驱动软件。2万元启动资金只是为了购买M2024打印机。

　　在那个只要有好产品就能疯狂赚钱的年代，初期四通的发展速度比眼下的网络公司还要疯狂。在M2024中文打印机、独立家代理的香港金山公司Super PC这两个产品的支撑下，第一年营收900万的四通第二年营收就达到1个亿。1986年，刚进入四通1年的段(时年40岁)领导的四通与日本三井物产合资的四通办公设备公司开发出了MS-2400系列中文打字机，这使公司保持了火箭式上升的势头。

　　因此万有理由在1987年拍着比他还大两岁的柳的肩膀说："你们尽管现在还比较小，但今后可能不同凡响。"这让柳很不受用，但当时的情况就是这样：当时四通的营业额已是联想的10倍，而这两家公司的成立时间仅差半年。但在1987年之后，由于万在内部大搞家族化管理，加上公司发展过快，内部利益纷争出现并激化，一时间创业元老各把一方各自为阵。到1989年时，段形容"已经没办法正常开董事会议了，因为几个董事拒绝出席，可以说四通已处在分裂的边缘"。好在当年万因特殊问题离开了，四通才免于分裂。

　　在万离开后，由沈国钧任总裁的四通增速开始直线下滑，年均增长只有16%(营收1988年10亿，1990年是13亿)，这跟前三年300%的年增速比简直是天上地下。因为在这两年里，四通已积累起来的相当规模的资产不但没有发挥应有的规模效应，反而因利益一直无法落实到个人而导致内部人开始胡乱处置自己属下的财产。这才有了一家IT公司居然在全国各地买地的情形，甚至还在杭州买了800亩墓地，而仅地产一项四通就沉淀进资金达数亿。段描述"当时四通内部很混乱，根本没有时间管理业务"。而主导中文打字机业务的段因为比较用心和相对专注因而业绩表现出色，加上得到了政府的认可，到1992年时段得以正式以常务副总裁之职执掌四通。

　　从1984年成立到1992年段正式执掌四通，尽管四通出现了"前高(超高增长)后低(低增速)"的特点，如果仅以发展速度来衡量四通与同阶段的联想，那么在初期四通肯定比联想要成功。但四通在这一阶段出现了两个联想所没有的致命缺陷：没有形成有执行力的核心团队、没有发现并提拔新人。

对核心竞争力的理解和把握

联想：梦想"技工贸"·靠山吃山吃不饱，遇水架桥跑得快

　　从柳一开始盛情邀请倪加入到后来连续4年多时间里没有从社会上招人的做法来看，在柳的脑海里，联想的核心产品应该是以自己的出身——计算所为依托，因为这个依托在国内是独一无二的，具体是做汉卡还是做PC主板或PC，只要是计算所的技术精英开发出来的产品应该在国内是独一无二的。这从柳一开始就极力推高倪在公司内部的技术形象中可见一斑。

　　但在倪发挥重要作用的前10年(1994年之前)里，联想所提倡的"技工贸"战略其实已经被柳察觉出问题来：除了因为包括倪在内的技术派越来越强调产品创新而给市场带来各种麻烦和挫折之外，"技术的力量到底有多大"也是柳一直在思索的问题。汉卡热销了六七年，但那时大部分收入来自于给洋品牌做代理赚的钱。

　　并不是国内第一个做微机的联想在1989年第一个推出286微机，但没出3年全球PC业除了INTEL和微软还能微笑外，包括联想在内的全球PC制造商都被"黑色风暴"所席卷。1993年联想上市时，上市公司的业务全部来自香港联想，内地业务一点都没有。这些事实逼得柳去思索，究竟是倪造就了中国PC第一品牌还是杨造就了中国PC第一品牌。

　　在上述的思索过后，柳在1995年向外界说了一个有关苹果公司的理论：IBM因强势销售最终胜过了在PC技术上远优于它的苹果公司。柳甚至还在《人民日报》上发表文章，说长城、浪潮这两个中国早期的PC品牌最终没有在PC上获得辉煌的原因也是因为销售。特别是后来对联想来说有标志性意义的商业化造势——"联想1+1"概念的成功，更是让柳见识到了营销对联想这家原本以贸易起家的公司的重要性。

　　当然，促成柳决定放弃坚持了10年之久的"技工贸"大旗的主要原因是倪的公然挑战。但如果将倪排除在联想的技术核心层之外，谁都能预感到在联想内部肯定会出现"技术真空"。但倪不断制造麻烦对柳来说已经没有他法，所以在1995年6月底联想董事会正式宣布解除倪的总工职务时，柳在发言时竟然动情的当场抽泣。这里既有为两个人10年来并肩作战的惋惜，也是对这一当时声誉比自己还响、有远见的技术领袖的出局而无奈和酸楚。

四通：练"中国功夫"请"洋教练"

·中国式产品太短命，与洋人玩又不省心

　　段1985年进入四通做的第一个项目是MS-2400系列中文打字机。按照段后来的总结，这属于"国外厂商进来也做不过中国人"的项目。事实证明这种思路比较实效，段用MS-2401打败了CASIO、理光、夏普的同类产品，并为四通后来3年300%的年增速提供了重要的保障。

　　段对业务的选择还有一个很著名的理论，是他对柳说的一个比喻："奥运会你老选短跑，但短跑不是中国人的强项；我选游泳和体操。因为我们吃的是草，外国人吃的是牛肉，外国人爆发力强，是力量型的，中国人应该选技巧型项目。"

　　加上前面"国外厂商进来也做不过中国人"的说法，可以看出，自称是中关村读书(主要是谈历史和未来的书)最多的老段，对核心竞争力(上世纪80年代还没这个词)的理解，也许就是"中国功夫"型的业务，像四通最早的产品M2024中文打印机，包括他在四通一开始做的MS-2401中文打字机，以及1992年起王志东主导的四通利方中文平台，及1994年成立的高腾公司做的生产税控收款机，都属于"中国功夫"型的项目，而且还能够很好地利用段和四通的政府资源。

　　但在做MS-2401中文打字机时，段就意识到这可能是短线产品。只是由于早期内部人利益纷争严重影响了业务和管理的开展，所以在段1992年正式执掌之前，既没有任何权利去否决别人的项目也无权动用其他部门的资产。这也才有了段的那句话，"我想建生产基地可手里没钱；如果我只做臭豆腐，我一定不建合资公司。可我现在从事的是IT产业，首先技术不在我们手里，更重要的是市场不在我们手里。所以我的选择是必须'与巨人同行'。"

　　当时，任何IT企业的发展选择都只能跟联想一样，先"贸"后"工"。因为就跟段所说，与西方IT企业比中国IT企业基本无"技"可言。于是，从一开始就在和日资合作的段，在1992年正式执掌四通之后，在企业发展战略上无奈地提出了一个口号：与巨人同行。在此后不足5年的时间里，四通先后与19家外资企业有了合资项目，项目涉及电子电气、PC、芯片，甚至还有食品。

　　在这一系列合资的背后，是段的"以市场换制造"的思路：即在很短的时间内形成大规模的生产基地，这样的生产基地是外资带不走的，这是段"与巨人同行"战略的近期目标。但这一目标除了四通松下电工等少数几个项目外，其他一些大项目最终不但没有获得大规模的生产能力，反而使本就存在资金问题的四通陷入持续借贷、持续亏损的严重财务危机之中。

遵循的游戏规则

联想：搞好政府关系但与官商走远

·没有政府关系不行，但光靠它更不行

　　联想前10年正好是中国经济由计划经济走向市场经济的痛苦转型期。大部分IT企业为飞速发展而紧密围绕在政府周围，这样做最终使一大批企业在上世纪末前消失了，其中包括PC制造领域的同创电脑。柳似乎对这样的生意模式比较谨慎，但这并不妨碍他去主动搞好政府关系。

　　公司刚成立1年时有些人希望联想从计算所独立出去，但柳坚决反对。因为他知道，计算所绝对是公司必须而且是可以依赖的资源，尽管他从一开始就不希望通过利益来与政府形成紧密关系。事实上，早期为维护与政府的关系耗去了柳很大的精力，这可从柳常说的"自己70%以上的精力是在处理联想与外界的关系"可见一斑。跟那个年代的经营者一样，柳的企业家情结里同样有政治情结。

　　联想成立4年时在人民大会堂举办"进军海外誓师大会"，柳想邀请一位全国人大的副委员长出席，于是刚进入联想、当时才24岁的郭为(以下简称郭)获得了一次绝佳的表现机会，真的请来了一位副委员长。也就因为有良好的政府关系，才出现了联想在早期没有微机进口许可证的情况下，既将AST这一美国二流电脑品牌在中国做到了NO.1，同时还避免了掉进"经济问题"的旋涡。

　　但柳与政府关系的另一种表现——与官商的合作，其中的不愉快经历却让他对跟官商做生意有了一些心理上的障碍。

　　1987年，为卖给国家体委12台IBM微机，柳被中国仪器进出口公司的一个年轻业务员骂出门去；而且这笔单子中还有跟"香港中银"(一家官商)极不愉快的合作经历，因为这笔单子利润返还时少了两万美元，弄到最后作为一家国有公司总经理的柳只能在深圳8块钱一晚的招待所里给"香港中银"的合作者写信，尽管最终这笔款追了回来，但柳因此患上了美尼尔氏症，这个病在以后的日子里一直困绕着他。

　　尽管如此，由于在汉卡热销的那六七年里代理业务始终占据主导地位，所以找寻大客户就成了柳他们这些早期公司高管的重头任务之一，柳甚至并不讳言他去给一些政府机关的大客户送过礼。但在联想早期的历史里，很少有柳为了利用政府关系而开辟主要针对官商的业务的做法。特别是1994年在看到倪研制出的程控交换机并有了相当好的利润预期之后，仍然被柳毅然否决的事件最为典型。

　　后来在联想一分为二时，由李勤任神州数码董事长、柳自己做联想集团董事长也从一个侧面说明，柳对与官商做生意在心理上还有阴翳的，因为神州数码主营之一的系统集成业务的大客户几乎都是电信、银行等官商；但此时杨旗下的联想PC业务已经完全在商业化运作。

　　四通：刻意搞好政府关系

　　·兴，源于政府资源患，隐于政府资源

　　从7位创始人中有两位主要负责与政府等公共关系(沈国钧和四季青乡乡长李文元之弟李文俊)可以看出，四通创始人对政府资源的重视。所以在借了四季青乡2万元启动资金并在半年内就还清的情况下，四通不但留用李文俊还坚持多年分给四季青乡一部分利润。

　　这样的安排加上创业元老在业界的人脉关系促成了四通早期的火箭式发展。到内部出现家族化管理倾向时，在段的股份制改造计划里，居然想到了将原本100%属于内部经营者所有的资产的70%分配给北大、清华和中科院，这表明段对资源的高度认知。

　　最能反映政府资源价值的事件，是在万离开四通之后，沈国钧又无法确立核心团队的情况下，1992年居然由政府干预，决定由段执掌四通全面的工作。更为典型的一件事情是，在四通1997年、1998年陷于严重财务危机时，段却被北京市政府请到中关村科技(000931)去当了总裁(同时仍兼任四通集团董事长一职)，这才使他能够避免真的因为被银行摧款摧到跳楼。这既表明当时政府对企业经营的影响力，也表明包括段在内的四通高层都在有意识地去做好与各级政府的关系。

　　段的这种认识在1992年之后表现的更加突出，1994年成立高腾公司就是准备去吃国家"金税工程"的饭的；1995年与美国TRW公司合资的系统集成公司，做的第一笔业务是国家邮政局。但这样做的直接后果就是前四通副总裁谈锋说的，"四通欠缺的不是资源和发展机会，是不能专注。四通做得太多了，这是四通最大的失误"。

　　资料：IT20年的四个乐章

　　第一乐章(1982年｜1990年)：被保护的8年，生于忧患，死于安乐

　　在这几年中，中国进口计算机产品需要进口许可批文。但是大多数IT企业没有意识到，自己置身在政策强有力的保护中，"门外"虎视眈眈的跨国企业正觊觎着中国市场。

　　当1984年11月柳传志等13人拿着20万元成立联想公司时，中关村已经有了中国"电子一条街"的美名，街上也已经有"四通"等40多家叫得出名字的公司了。当四通公司1988年的营收达到10亿元人民币的时候，联想还只是小弟弟。直到1989年，联想的主板业务才开始名扬海外，同期开发出的联想Q286微机也已经在国内市场上小有名气。方正则依靠激光照排技术，享受着技术带来的辉煌。

　　然而，大多数IT企业都没有刻意的进行技术和资金的积累，也或许是当时计划经济向市场经济转型的过程，让他们没有意识到这点。这也注定了不少IT知名企业在下个"乐章"中死于安乐。

　　第二乐章(1990年｜1995年)：挨打的5年，积累的5年，互联网萌芽的5年

　　落后就要挨打，尤其是当你没有保护的时候。1990年中国取消了计算机产品进口许可批文，同时，大幅度降低关税，由此形成较为开放的计算机产品市场。以美国为代表的计算机跨国公司开始大举登陆中国市场，幼稚的民族计算机产业在被保护的8年之中，没能完成技术和资金的积累与突破，被跨国公司的强势产品冲得七零八落。意识到无法和跨国公司在技术上直接竞争，联想由"技工贸"转变为"贸工技"。1995年，段永基为联想做3亿元的担保，联想有了大规模的上马PC业务的资金，开始耐心的为PC业务"浇水施肥"，并在第二年"开花结果"，赢得了中国PC市场第一的"宝座"。方正的激光照排业务在外有Adobe、内有清华紫光的竞争下，逐渐没落，于1995年底正式宣布进入PC市场，反而获得一席之地。与此同时，中国互联网开始萌芽。1995年7月17日，NASDAQ股票指数突破1000点，瀛海威"中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米"的广告语被广为流传。四通于1993年在香港上市的时候也埋下了一粒优良的种子，那就是四通利方，即后来的新浪网。

　　联想、四通，两家公司诞生于同一个时代，拥有类似的抱负——把中国的IT企业做大做强。在计划经济向市场经济转型的时代，他们面临很多无奈。20过去了，在他们和新生代的发展中，我们可以看到很多很多。

　　第三乐章(1995年｜2001年)：PC的胜利和互联网由高潮到衰落

　　1996年联想PC第一次战胜康柏和IBM成为中国市场第一，这标志着民族计算机产业在PC市场上取得了突破性进展，民族计算机产业特别是PC制造业，进入高速发展时期。不过这段时期最吸引人的还是互联网，甚至联想也对互联网动了心，投资了门户网站FM365，金山公司也投资定位于B2C的卓越网。不过他们都比不上四通投资的新浪网。

　　继中华网上市之后，2000年4月，新浪在纳斯达克上市，新浪股价不断攀升，四通电子的业绩也水涨船高。

　　此后网易、搜狐相继在纳斯达克上市。

　　不过早在2000年4月，互联网的泡沫就破灭了。纳斯达克股指在连续18个月狂涨(从1360点熟升至5132点)以后，走势突然急转直下，到2001年3月一度落到1700点以下，跌去70%左右。在股市投资者一片沮丧声中，美国经济增长结束了长达100多个月的高涨历史。

　　第四乐章(2001年至今)：互联网的第二个春天，新时代涌现出的新面孔

　　2001年中国加入WTO，承诺到2005年将IT产品关税降为零，并取消非技术壁垒，取消出口补贴，大幅度开放服务市场，加强知识产权保护，对外资企业实行国民待遇。WTO再次增强了跨国公司在中国市场上的竞争力。但中国IT业经过几年残酷竞争的洗礼，已经自强得足以并购海外企业，走出国际化道路。2004年12月8日，联想以12.5亿美元的价格收购了IBM的PC业务。而这段时间中，中国通讯企业经过长期的积淀，逐渐焕发光彩。截至2001年10月，中国手机用户达到1.4亿户，成为全球第一。

　　互联网在挤压出泡沫后，重装上阵，第二波网络高潮出现，传统业务逐步与网络结合。在这个崭新的时代，新面孔不断涌现。他们在借鉴了老一代IT企业的经验教训后，焕发出让老IT企业都一时失色的光彩，如陈天桥的盛大、冯军的华旗资讯、李彦宏的百度。而这仅仅是个开始……

　　中期：规避市场风险

　　联想：无奈"贸工技"

　　·杨成倪败促转型，国际化被吓回来

　　就像前面所述，柳对倪的充分信任不但没有获得相应的业绩体现，反而因为倪对柳的掣肘越来越明显而使市场派与技术派、新人与老人之间的矛盾愈加激烈，好在这时杨脱颖而出。

　　1992年春天是邓小平同志"南巡讲话"发表的时间。当年的统计数据显示，尽管联想的PC市场占有率已排国内第二，但主要来自于代理国外品牌，联想的品牌电脑并没有排进前10名。在感到了价格战压力的情况下，善于用人的柳想到了启动新人计划。于是在1992年4月的高层任免名单中，出现了郭、杨和王平生。相比郭的新职"总裁助理"，杨此时还只是一个业务部门——CAD部的总经理。而在1992年的所有决策中，柳做的最冒险的一个决策就是在当年5月成立家庭电脑事业部。这个事业部在长达两年的时间里一直在搞开发而无产品可售，直到杨正式统领跟PC相关的所有事业部门时为止。

　　1994年3月，柳正式任命进入公司6年的杨为微机事业部总经理。可以肯定，此时柳对贯彻了将近10年的"技工贸"发展战略已经产生了实质性的怀疑。在杨上任不久，病倒70天的柳除了对新核心的能力有所担心外，想的最多的也许就是倪的问题。如果忽然调整为"贸工技"，最大的麻烦在于对倪的安排。只是倪在当时的一些过激行为既让柳无限尴尬却也为柳找到了一个突破口，最终在1995年免掉了倪的总工职位。不过在这一标志性变动之后，柳对"贸工技"的具体步骤其实还是在调整。

　　在杨的领导下，从1994年起联想PC连续3年获得了40%的年增长率。1996年联想PC第一次成为国内PC市场的霸主。到1998年4月，柳带着10个联想核心高管做了台湾11日行之后，柳才忽然间意识到，其实不光是"技工贸"，就连"国际化"都存在巨大的盲区。于是，柳他们在台湾之行途中形成了5条战略思路，一条是暂时放弃国际化，另二条其实是在暗示"贸工技"的战略思路：加大制造业投入、加大研发投入。

　　到1999年3月时，对柳来说出现了一个向"工技"冲击的好机会，那就是跟微软签署一项名为"维纳斯计划"的合作协议。但国内媒体很快从对柳和盖茨握手的热情中转移到振兴民族产业的讨论上来，此后国内又出现了"女娲计划"，这把柳拖进了尴尬，"维纳斯计划"也因此不了了之。

　　在"维纳斯计划"遭遇尴尬的同时，柳对已经出现的"新领导层"(指杨、郭他们几个)之间的较劲感到了不安。因为1994年柳把郭和王平生调出北京的做法看上去不错，其实是在冒险。如果杨在PC上做的不成功，并不能让郭和王平生来接班，因为他们后来做的工作与PC营销不相关；如果杨成功了，突然抽调郭他们回来做杨的副手，又很难在郭与杨的旧部之间找好平衡。在这种情况下，柳的决策是说服投资者，同意在2000年5月联想成立16年时，把联想的旗帜一面交给杨，一面交给郭。

　　尽管可以把联想一拆为二视为柳的惜才，但不能说跟"贸工技"的思路无关。从杨带领的联想集团(0992.HK)来看，10年多的积累让PC主板及整机制造已趋于成熟，也就是说分拆后的联想集团保存了"工"；而由郭领导的神州数码则纯粹是"贸"。那"技"从哪里来？柳的方案是，把在解决杨郭两人分家问题上立下战功的朱立南摆到前台，做风险投资，用投资来找"技"。

　　事实上，柳早在1991年就知道了风险投资的概念，况且自己的老友四通董事长段在新浪网投资上的成功柳不会看不到。所以在联想一拆二的同时，柳给朱立南3000万美元成立了联想投资。这也许是柳在兑现当初"贸工技"的战略构思，因为在杨的联想集团和郭的神州数码里短期内似乎还看不到真正"技"的东西。而且这一安排还可以为大联想埋下一个好的伏笔：如果要向互联网转型，联想投资就可以作为大联想的排头兵。而联想投资成立不久就投资给做B2C的卓越网等网站，就是这个思路的很好体现。

　　四通：简单多元化

　　·"中国功夫"型项目竞争不过国人，"与巨人同行"项目又多平平

　　由于早期出现过"国外厂商进来也做不过中国人"的项目在竞争中失败的情况(1987年开发的"四通四S"激光照排系统因市场定位问题最终被北大方正逐出市场。但这一战略思路段并没有否定)，加上在1992年之后段大力推行"与巨人同行"战略，其结果就造成了四通后来的简单多元化。

　　1992年、1993年时，中国什么都热的情况影响到了段的判断，段承认在那时"有一段时间有点迷茫"。但在迷茫了几年后段还是把"多元化"调整到了在一定范围内的，即在电子领域内的多元化。"具体来说，弱电我们做信息产业，和康柏做PC，和富士通做打印机，和三井做商业机器，和TRW做系统集成；强电我们要进入民用领域，1992年和松下电工合资做照明电器等。"

　　但"与巨人同行"的做法不但没有体现出利润能力来，反而如台湾IT教父施振荣在1992年提出的微笑曲线所描述的那样，陷入了低利润的境地。此时，除了核心业务不突出外，之前埋下的隐患：没有真正有执行力的核心团队、没有提拔新人的后果，在这一阶段中表现出来。这也是为什么在创业前6年里，公司营收增速达每年翻1番，到1991年至1997年这7年间，四通的年增长只有25%左右。这个阶段，正是柳因为放手让杨和郭等去拼搏，在代理特别是品牌PC领域获得了突破性成绩的时期。

　　事实上，由于后来没有了中文打字机这样的高利润产品，同时也很少有跟康柏合资这样的高利润项目(1994年220万的投资3年里给了四通2750万的回报)，再加上人称"老贼"的段其实并不像人们想象的那样精明，段甚至在中关村的一次会议上说，"你们(指中关村的一些企业主)虽然叫我老江湖，但我被骗的钱数和次数可能比你们都多。"

　　段的被骗主要有两次：一次是从1991年起四通向珠海一家企业总共投了1.1亿，一分钱都没还；另一次是1995年被一个承包四通财务的公司北京证券营业部驻武汉办公部的博士骗走了两亿多。"这几起事件加起来总共赔掉了9.7亿，所以到1997年四通陷入财务危机。"

　　也就是在这一阶段，因为投资失误、巨额担保、多元经营及一些非经济因素，段和四通备受业界诟病。曾几何时，四通在北京的名声还不如四通搬家，主要就因为一是四通没有什么声音了；另外，包括中关村的人在内都不知道四通主要在做什么。

　　近期：规避管理风险

　　联想：多元化加国际化

　　·因为有钱所以多元化，因为500强梦想遥远所以国际化品牌整合

　　2000年算是已经56岁的柳对于大联想发展战略的一个部署期。在4月份正式成立联想集团、神州数码、联想投资之后，又一口气成立了做房地产的"融科智地"、做餐饮的"金白领餐饮"，此后还成立了专做产业投资的"弘毅投资"。从这一公司架构中不难看出柳在多元化问题上的无奈和妥协，因为在此之前联想做的都是相关多元化，从未尝试过简单多元化。这种布局最早源于10年前探讨多种经营时李勤的思路——可以搞房地产。

　　但柳为什么支持这种"多元化"，从主业来分析，杨的联想集团在中国PC市场上占据第一的位置已5年了，要想再大幅度提升PC业绩只有国际化，而郭的神州数码从事的"贸""卖的越多赚得越少"的规律越来越明显；同时，到2000年时由于多年积累加上中科院减持联想股票，带来了大约20个亿的现金。这么多现金对联想这样一家发展还算平稳的企业来说是个大难题。很自然，投资一些联想自己还算熟悉的IT办公、物流和餐饮，算是比较稳妥的投资。事实证明这样的一种多元化在短期内确实带来了意想不到的效果。融科智地投资的中关村融科资讯中心办公楼销售业绩出奇的好，而其他两家公司的业绩据说也不错。

　　就主业来说，2001年当已经交出权棒的柳以异常轻松的心情去周游欧洲时，杨豪迈地带领着联想集团在多元化和国际化两条路上迈出了脚步。当时杨(也是柳)的想法是尽快使年营收从当时的30亿美元提升到2010年的100亿美元，从而进入世界500强企业的行列，但拥有这一雄心的联想集团面临的却是越来越严峻的市场环境。PC在2001年一季度国内市场总销量出现了15年以来的首次负增长，同年联想品牌PC的增长率尽管仍有17%但同比下降了20个百分点，与杨年初提出的50%的目标相差甚远，利润增长的下降幅度就更大。

　　就在这种困境出现之后，国内业务的多元化又尚未体现到业绩上时，杨自然想到了加大国际化的推进力度。杨还在2001年时对国际化做出了一些象征性的描述：先从开辟欧洲战场做起。这也许是柳他们在宏基进军北美市场失败后得出的一个教训。但不管怎么做，包括2003年杨将用了14年的"legned"换成"lenovo"，都没能让"2010年实现100亿美元"的梦想变得更现实。财务数据显示，在2004年之前的三年里，23项业务中大部分不能达到期望的目标，有些甚至亏损严重；公司80%的营收和90%的利润仍来自已经出现疲软的PC业务。当初提出的向IBM学习"向IT服务转型"的口号也因为连续两年多的努力只收获了总营收的一个零头而告终止。这次是杨(也是柳)遇到的最大的发展困境。所以柳在2004年时不得不承认，" 两年前曾经想让DELL先生认识认识'什么是联想'，'谁叫杨元庆'，现在我们比较深刻地认识到了'谁是DELL'"。

　　由杨推动"多元化+国际化"的发展战略到3年时，终于在2004年12月8日柳代表联想集团与IBM资深副总裁乔伊斯进行世纪性握手之后，演变成为"专业化里的国际化"。尽管柳很激动，但包括联想内部的一部分人在内对这桩交易并不乐观。

　　四通：卖掉资产，集中业务

　　·"剩者为王"导致机会主义，集中整合是多元化的后路

　　在1997年出现严重的财务危机之后，被银行催债催得想跳楼的段到1999年(12年前曾提起过)时再一次提起股份制问题，不过这次是MBO(管理者收购)。尽管MBO获得了政府上的支持，但接下来的几年对四通来说仍旧非常艰苦。

　　而在这一背景下，1992年成立的四通利方却在王志东的带领下做的有声有色，1998年通过并购与华渊资讯成立国内最早的门户网站新浪。这个项目的成功即使段意识到了新人的重要性，同时也使段的投资开始有所调整——往新兴高科技产业集中，其中的一个领域是广电和新媒体。段2000年入股有广电系统背景的中广有线，2004年5月又增资中广有线；生物科技是段看好的另一个领域。从1998年合资四通天坛生物，到2000年中关村科技接管北京四环生物制药厂，以及2004年2月收购史玉柱健特生物旗下的保健品业务。

　　在这些新兴高科技产业之外，被外人视为最善于资本运作的段确实很早就开始涉足金融业务，这是段在向最早的合作伙伴三井物产咨询海外扩张思路时得到的答案。事实上从1987年起，四通就成立了作为企业金融服务体系的四通财务公司，它具备了筹资和融资的功能。特别是在1999年段调任中关村科技(000931)总裁之后，在企业金融方面的动作就更加频繁。2000年初成立中关村青年科技创投公司；同年1.95亿参股中国光大银行；2001年通过改造汕头证券成立中关村证券。这些投资在当时均引起了不小的轰动，之后就是拉史玉柱的巨人投资和卢志强的光彩集团入伙四通，这两家企业特别是后者在银行、证券、保险领域均有投资。

　　当然，在1997年、1998年严重的财务危机之后，做加法的段同时也在做减法：卖掉那些不赚钱的制造业务。2003年4月参股9年多的乐天四通食品公司由于四通的完全退出因而更名为乐天中国公司；在1992年四通投资1600万美元成立的四通松下电工，到2001年前后退了35%的股份仅剩象征性的5%的股份；在房地产领域，除了把上海四通电子商城的股权卖给中关村科技外，其余楼盘项目都做了出售处理，而且没有新的投资。

　　在处理这些多元化业务时，四通很明显段采取的不是一步退出而是逐步退出股份的做法，这似乎跟段的"剩者为王"的思路有关。在段看来，一个项目能坚持到最后就是胜者。但在1999年调任中关村科技总裁之后，这一思路似乎有所改变，因为就像四通内部人所说的，四通有太多的资源和机会可以利用，这往往会导致机会主义，结果就是四通前期超高速增长之后的突然低增长，以及随之而来的财务危机。对多元化的苦果感受深刻的段似乎对多元化有了一些新的认知：那就是不再坚持"剩者为王"，而是能集中业务的尽量集中，并且加以整合。因为跟柳的联想比，段还有一个政府给的平台——中关村科技。

　　柳段的治人学

　　柳传志：放风筝原理

　　·放手试出英雄，制约防患未然

　　综观20年的联想，擅长用人和处理人际关系的柳在用人手法上有其独到之处：总是先放手然后慢慢地约束。这一点在对倪的处理上表现的尤为突出。

　　在上大学前想做飞行员的柳最终学了雷达专业，在1976年到1984年的8年计算所工作经历里，他对计算机技术似乎并没有太多深入的了解，后来还调到中科院人事局任过职。因此很容易理解，作为"外行"、又干过人事工作的柳为什么在倪发挥作用的10年里，下令让所有的技术人员听命于倪，当然另一个重要原因是倪在早期确实做出了很多具有长远眼光的产品。

　　但这并不能说明柳始终对倪完全放手，因为悟透人性的柳知道也看到了人性缺点带来的麻烦：一个号称不喜做官的人慢慢地有了"官"的意识，因此造成的个人与整体之间的矛盾和冲突更令柳无法漠视。即使倪最终像李勤一样勤勤恳恳地服从于联想和柳的决策，也会在联想的发展途中分道扬镳。因为孙宏斌事件既有孙自己的问题，也说明在企业内新旧领袖存在着不可弥合的思想冲突。

　　对于倪的处理，似乎并不能与柳对杨和郭的方式相比。其实，从1988年杨、郭进入联想之时起，柳对于新生代(包括孙宏斌)的培养方式跟对倪的一样，都是先放手让他们去做，而这样做的结果对柳来说却是一种冒险，孙宏斌被投入监狱就是这种冒险的代价。对此柳不会不明白，但他也看到了这种冒险的收益。杨在担纲微机事业部之后2年就把联想品牌PC做到了国内第一；而郭一进公司就让他做去做政府公关，最终出现了联想式汉卡由"国家科技进步二等奖"到"国家科技进步一等奖"的突破性成果。柳没让郭担纲联想的大旗似乎跟郭缺乏联想PC营销工作经验有关，但后来在他领导下神州数码从独立时营收不到10亿发展到120多亿，可见郭在营销能力上与杨比一点都不弱，但柳还是信任了杨。

　　对于杨，其实从柳1994年正式提拔杨做微机事业部总经理起，完全放手的原则加上柳没有多少时间去管具体的业务，使杨在前三年创造了绝佳的业绩，这一表现自然让柳大为放心。但自从1998年柳对国际化产生畏惧感起，纷繁的发展方向让柳感到联想和自己都越来越难于应对。于是他意识到，自己需要做更多外界看不到的东西(如企业文化、战略规划)。尽管这样做本身是在帮助杨，但从另一个角度来说却是在制约杨，特别是在杨雄心勃勃地推进多元化和国际化战略，还在耐心等待战略结果之时(其实手机业务在2004年已有上佳的表现)，柳却以联想与IBM PC业务的12亿美元并购案彻底终止了杨正在实行的"2010年营收100亿美元"的战略计划。

　　段永基：麻将原理

　　·人人为己的氛围只能培养出固守，当天才出现时想到的是收手

　　要论段的用人之道，似乎跟四通的发展历程密不可分。1989年之前，大搞家族式管理的万对迅速崛起的段早存戒心，而其他一些四通早期元老因为利益问题也都各自为战。在这样的氛围下，大家自然没有团队合作的基础。到了1992年段正式执掌四通，是时内部人有关利益的纠葛一直僵持不下，因此解决内部利益纷争似乎成了作为四通董事长的段的头等大事。这对当年就因为不希望丢下原来同事而自己单独出来干的段来说，其中的无奈外人很难体会。

　　在这种情况下，他不可能有柳那样的从容去思索业务发展和团队建设，甚至连培养新人的时间都没有。在一个人人为己的氛围里，如何留住新人都是个问题。在1999年实行MBO之后，段想借机将杨宏儒推到台前，但财务危机的影响没有消除，加上没有核心团队的配合，杨很快在2001年离任。在杨之后，段也试过推四通的半个老人陈晓涛，但除了作为段的陪衬，2001年出任四通电子总经理的陈晓涛在四通逐渐退出制造业的背景下，声音越来越弱，外界听到的还只是段的声音。

　　当然，在段的新人队伍中，王志东算是一个特例。首先他不是四通的早期人物，是1993年因为合并才进入四通的序列；同时，王志东一直跟四通的其他业务没什么交叉。在四通利方更名为新浪并在2000年4月在NASDAQ上市之后，新浪和王志东都如日中天之时，人们却看到了上市刚1年的新浪公司CEO王志东在董事会的一纸决议中被"开"了。

　　没有人知道作为新浪大股东代表的段在那次董事会上说了些什么，但对王志东的不信任投票是肯定的。尽管段在后来有过这样一段精彩的话："从生理学方面统计，人群中有5%的白痴，5%的优秀人才，剩下90%的人智商差不多。我属于那90%，王志东和严援朝(新浪的CTO)属于5%的优秀人才。王志东到我这个岁数，一定不是我这样。"但曾被严重财务危机逼得想跳楼的段还是坚决地把王志东请出了新浪。

　　主要参考文献：

　　凌志军著《联想风云》，中信出版社2005年1月第1版

　　王育琨等著《失去联想》，世界知识出版社2004年11月第1版

　　《段永基设局破局》等文章，《竞争力》杂志2002年第10期

　　柳段的段子

　　柳传志：我是串珍珠的线

　　有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来做出一条光彩夺目的项链来。我想我就是那条线。

　　在海外事业的探索中，我们还形成一套独具特色的海外发展策略："瞎子背瘸子"，这是我们的产业发展策略。"田忌赛马"，这是我们的研究开发策略。"茅台与二锅头"，这是我们的产品经营策略。

　　看油画的时候，退到更远的距离才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

　　当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。

　　办公司就是办人。一支队伍绝对比一个产品更重要，所以必须带出一支队伍来，这个公司才能长久。

　　记住"谦虚使人进步，骄傲使人落后"这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。

　　在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？

　　这是一场赛跑。跑在前面的人说："你在后面吃土吧。"他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面"吃土"，但心里的希望是做"领跑"。

　　段永基：我是会做诗做势做事的喜鹊

　　一个企业家应该具备三种气质：做诗、做势、做事，首先要有想像力，要懂得造势，还要扎扎实实地做事。

　　不是麻雀，不一定就是凤凰，也可以是喜鹊、乌鸦或者别的什么东西。

　　目前的企业家划分为4个层次：推独轮车的、骑自行车的、开汽车的和开火车的。推独轮车的经营者层次最低，可以形象地理解为那些不太注重产品质量、靠非正当手段获取利润的人；骑自行车的，更重视产品，讲究质量可靠，技术先进。我属于这类企业家；第三层次是开汽车的企业家。除了质量可靠，技术先进，他们还讲究资本运作和市场策划。这些人的产品未必最好，却卖得最好。开火车的既讲究垂直分工，又讲究合作。

　　在全球经济一体化的潮流中，一个公司能否取胜，就看它在全球范围内组织资金、人才、原材料和市场的能力如何。

　　盲目排外的情绪很可怕，这是90年代的"义和团"思想。

　　四通要做中国民营企业的华盛顿而不作秦始皇。

　　四通绝不只是昨夜星辰，也绝不会成为流星化作的陨石。

　　四通的二次创业不是要把自己雕琢成一件稀世珍宝，而是要把自己改造一个具有现代商战能力的机器。

　　要参加全球经济的"奥运会"，首先要懂得比赛规则，二要大幅度提高自身素质，取得参赛资格。

　　从生理学方面统计，人群中有5%的白痴，5%的优秀人才，剩下90%的人智商差不多。我属于那90%，王志东和严援朝(新浪的CTO)属于5%的优秀人才。

________________________________

从走向两端变为走向一端

https://www.sina.com.cn 2005年10月09日 14:44 《数字商业时代》杂志

　　不管"贸工技"还是"与巨人同行"，都只是由制造向研发和行销两端扩张的方略，但在未来，联想整合IBM PC品牌这样的水平整合将成为主流

　　柳传志与段永基，或者说是联想与四通，正像那中关村的标志物，两条螺旋上升、却不交汇的DNA线条。两家公司诞生于同一时代，拥有类似的抱负——把中国的IT企业做大做强。但他们同时又面临那个时代的无奈，而有他们这样无奈的企业还有很多。

　　如果当初他们就拥有现在的市场环境，联想与四通绝对不会是现在的样子。当然，无论市场还是历史都不接受"如果"。某种程度上来说，不是他们塑造了现在的联想和四通，而是那个时代，那个由计划经济向市场经济急剧转型的时代，塑造了这两家公司。

　　但客观地说，由他们两个人，两家企业发展出来的两种发展模式，却对之后的中国IT界甚至中国的经济界产生了巨大的影响。这种影响也许连他们自己都想象不到。

　　难学"贸工技"

　　很早以前就有人讽刺联想是"中关村的一把螺丝刀"，言下之意是说联想缺乏核心技术。其实，这句话有失公允。

　　1990年，中国取消计算机产品进口许可批文，同时大幅度降低关税，由此中国成为较为开放的计算机产品市场。此前，有点技术的
长城PC曾红极一时，但到1992年，以美国为代表的跨国PC企业如IBM、康柏等开始大举登陆中国市场。以长城、浪潮为代表的国产PC开始走下坡路，最后被冲得七零八落。此时，妄想与跨国企业比技术，无异于痴人说梦。联想不得已承认了"贸工技"的道路，但之后很快在1996年第一次战胜康柏和IBM成为中国品牌PC市场第一。这既标志着民族PC产业的振兴，更预示着中国PC制造业的兴起。

　　联想的产品不是最好的，但它拥有中国最强势的品牌；联想的技术并不能领袖业界，但它占有中国乃至亚太地区最大的市场份额。"以市场带制造"成了那个年代的生存法则，但联想的"贸工技"模式并非可以简单拷贝。比联想还早成立的"两通两海"(京海、科海、四通、信通)中的"一通两海"(京海、科海、信通)，固守于"贸"，不敢或者说不愿意轻易踏入"工技"。时至今日，信通早已消失，京海和科海比四通还要消沉。曾跟联想一样同属康柏全国总代理的达因集团，曾创下年营销额20亿的业绩，却在后来的几年里因为多元化和缺乏品牌，慢慢淡出IT市场。

　　长城虽然在第一轮竞争中败下阵来，但在1994年到1999年的6年里，采取了与四通类似的"与巨人同行"的策略，先后与IBM、德州仪器等公司合作，成立了长城国际、长科国际、海量存储、IBM租赁等合资企业，不仅吸引了1亿多美元的投资，更为重要的是这些合资公司业已成为长城最重要的利润来源。不过，长城付出的代价是失去强有力的自有品牌。

　　方正在早期被视为民族IT中技术含量最高的企业，因为王选教授的激光照排技术为方正带来了10年的辉煌。然而随着Adobe公司来到中国，及清华紫光等国内竞争者的出现，方正的激光照排业务已经出现了连年亏损。反而，方正品牌PC通过近几年在营销和品牌方面的努力，市场排名始终伴随联想PC之后，出现了较佳的赢利前景。在方正之外，那些曾在PC热潮里涌现出的一批厂商如实达、同创，由于浓厚的区域色彩加上在"工"、"贸"两方面都不扎实，最终均落败。显然，后来成功了的长城PC和方正PC，其发展之路跟联想的道路有所不同。这也就是那个年代的事实：联想"贸工技"模式尽管实用却很难学，究其原因是企业自身条件不同，而且市场环境在变竞争对手也在变。

　　而那些PC之外的IT企业，尽管有些可能并无意识要去借鉴联想或四通的模式，但综观市场中发展起来的IT企业，多少留有联想的影子。华旗资讯是公开承认模仿联想模式的一个。华旗资讯旗下"爱国者"品牌在闪存和MP3市场里短短几年内就占据了中国第一的市场份额。华旗资讯2004年的营收达到了20亿元人民币。谈到华旗的业务发展时，总裁冯军习惯于引用柳传志的名言——"碗里的、锅里的、田里的理论"。然而，华旗毕竟与联想所处的市场不同、发展步伐也不同。因此，在某些方面冯军做出了与联想不同的选择，如完全放弃制造业务，也就是避开了"工"。这既有华旗自身企业规模限制的原因，也是受了"微笑曲线"的影响。当然，冯军加大在品牌建设力度，以及在相关领域的多元化，是联想模式里已经有的东西，只是在品牌策略上，没有跟联想那样采用企业与产品品牌的统一而是分离的策略，这为将来多品牌经营降低了风险。

　　"四通模式"的泥潭

　　在很长一段时间里，业界甚至中关村人都不知道段永基在做什么。但是，由段推行起来的"与巨人同行"策略、简单多元化、资本运作却成了中国那些急于求成及快速成功的企业的推背图。

　　"与巨人同行"是因为在1992年后的那几年里，大规模进入国内的国外IT企业仍旧比较谨慎，希望与本土企业合作，以减少本地化进程中的风险。这对那些一无核心技术二无资金的国内IT企业如裕兴来说无疑是个天大的机会。四通借50余个合资项目既扩大了品牌影响力也收获了一些好项目；裕兴借微软"维纳斯计划"和举牌方正成了国内名牌。但多元化的魔咒还是降临在四通这样一个已经有一定规模的企业身上，最终严重的财务危机提醒了段，放弃了简单多元化和无休止的资本运作。

　　回顾历史，在当时的条件下段永基和四通的选择也许并没有错。在新的时代里，模仿四通更无可厚非。在2003年、2004年的两年间，陈天桥用七笔收购将触角伸向网络内容、手机游戏的领域，展现出了未来盛大的战略构想，2005年初更是将收购的矛头直指新浪。业界往往将资本运作看做是以小博大的赌博或是空手套白狼，陈天桥收购新浪也遭遇了类似的质疑。姑且不论是否赌博，就盛大本身来说，摆脱网络游戏单一业务介入多元化业务势在必然，而自己做还是并购似乎已经由不得自己选择，因为它是一家NASDAQ上市公司。大量现金的结果是只能跟联想那样，用并购的形式来扩张而不是新建。当然，盛大的多元化里是否真的存在相关性眼下就去定义它似乎还为时过早。

　　但很多企业家似乎确实对多元化、资本运作缺乏清醒的认识，这或许就是祝维沙和顾雏军失败的原因。在某个利基市场中拥有绝对优势，但这种产品很不幸只是短线产品或过渡产品，这种情况跟早期的四通完全一样。缺乏技术积累又无法在短期内获得大规模的制造能力，这样的企业和企业家只能寻求段永基那样的做法，去资本运作。但这种危险的游戏目前来看成功几率很低。到目前为止除了少数几个现在看上去还算幸运的IT企业(主要是一些互联网公司)外，张海、祝维沙、顾雏军等一批"善泳者"最终都"溺水而亡"了。

　　从向两端到偏向"品牌"一端

　　不管是柳传志的"贸工技"还是段永基的"与巨人同行"，都跟作为宏基创始人、台湾IT教父的施振荣早在1992年提出的微笑理论有关。"贸工技"就是从行销往制造、研发方向发展，"与巨人同行"则是借由制造从而向两边扩张的思路。但施振荣很早就告诉中国的企业家们，不管用那种方式去扩张，拥有品牌行销和研发这两个高附加值区是企业发展的必由之路。

　　但在国内，除了华为、中兴等少数几家通信企业能拥有自己的核心技术外，绝大多数IT企业普遍缺乏核心技术。在这种情况下，人们看到了四通模式的横行，因为这些企业一没有联想那样的长期行业积累和资金积累；二，竞争环境和游戏规则大变，"快鱼吃慢鱼"成了新时代CEO嘴里的热门。

　　即使是杨元庆也无法摆脱PC增长泥潭和多元化陷阱。2000年杨元庆从柳传志手中接过权棒之后，提出了要达到年销售PC 370万台的目标。但很快他就意识到这是一项无法完成的任务。因为本地市场总会饱和，要想专业化发展就只能国际化。但联想早期的几次国际化都不算成功。

　　对于多元化，包括柳传志、段永基在内的国内大部分企业家，似乎都对GE的多元化成功羡慕不已，但又有哪一个能贯彻GE前CEO杰克·韦尔奇的"数一数二"理论呢(凡在细分市场中不能占据前两名位置的都将被卖掉)绝大部分的国内IT企业在无奈多元化的情况下，又将韦尔奇的严格标准抛之脑后，这样做的直接后果就是陷入多元化陷阱。包括联想在内的很多企业，都在多元化的道路上栽了或大或小的跟头。事实上，联想2000年开始尝试的多元化并不成功。最终，柳传志决定接受专业化下的国际化水平整合——即国际化品牌整合这一策略，与IBM PC部门12亿美元的并购案例就是这一思路的体现。

　　不过，在国际化水平整合这条道路上，我们还是看到了太多失败的教训。TCL集团2002年收购德国彩电企业施耐德公司，2003年又收购了法国老牌彩电企业汤姆逊公司，2004年又和手机厂商阿尔卡特进行业务合作……这种"大就是美"的逻辑使TCL集团陷入被动：到2004年底，三家合并后的公司依旧存在巨额的亏损，TCL集团董事长李东生不得不公开承认，2003年收购德国施耐德是失败的。其实美林集团中国区主席刘二飞早就毫不留情地质疑：TCL国际化走得太快，成功几率不大。

　　除了联想、TCL这样的大公司想到了国际化水平品牌整合，一些国内的中小企业也纷纷在国外设立他们行销机构：华旗在新加坡和法国设立了分公司，金山在日本设立了分公司……尽管他们目前还没有深入渗透到当地的市场里去，也还谈不到做国际化的品牌整合，但走国际化品牌整合这条路似乎是确定的。

　　对于国际化品牌，施振荣在今年推出的60岁时的著作《全球品牌大战略》里指出，华人企业要想在未来能持续赢，做全球化品牌是一条必走的路。因为现实表明，属于"技"的研发没有属于"贸"的品牌更有价值。因此，经营品牌的能力成了解决产业升级的最核心力量。这种能力在未来一二十年间既有不断成长的空间，也不会饱和。华人企业未来经营的重点将转移到以品牌为主轴，从客观环境看，华人企业也只有打国际品牌才有出路。

　　抽文：不是他们塑造了现在的联想和四通，而是那个时代，那个由计划经济向市场经济急剧转型的时代，塑造了这两家公司。

________________________________

华旗：放弃低利润区

https://www.sina.com.cn 2005年10月09日 14:55 《数字商业时代》杂志

　　拜柳传志为师的冯军放弃了制造业务，同时非常专注并且只做应用研发，这才有了华旗现在在多个利基市场中的领先优势

　　采访·撰文＝高炜

　　柳老师是华旗的两大标杆之一。他的很多理论影响了我和当时很多的人。"冯军从不掩饰他对于柳传志的尊重和对联想的借鉴。华旗这家成立12年的中关村企业，目前年营业额达20亿元，并且每年以超过50%的速度在发展。

　　相比拥有20年历史的联想，华旗更有活力。在学习借鉴的基础上，华旗也有对于联想的超越。

　　放弃企业与产品的品牌合一

　　在1993年的中关村市场里，最赚钱的是倒品牌机，做AST和康柏等国外大公司的代理。但刚从清华大学大学校门走出、工作了一年的冯军没有这些方面的优势。于是做配件成为了最佳选择。

　　华旗做的是人家不愿意做的东西：机箱、键盘、显示器等。用冯军的话来说，所有不能走私的电脑配件华旗都做。这些配件，个头笨重，利润率低，仓储费用又高。这么做，华旗的利润率只有其他公司的1/6，但华旗做得很稳。现在，那些早年倒卖品牌机、做代理的公司大多数已经烟消云散。冯军回忆说：" 做CPU的公司很少活过3年，这类企业当时掘到了很多桶金，而华旗就是为掘金的人去缝牛仔裤，或者造锄头的人。"

　　华旗起家代理的产品是台湾"小太阳"品牌的机箱、键盘和显示器，1997年达到销售高峰，"小太阳"键盘占据了整个中关村的70%。但是仿冒产品迅速出现，并层出不穷。华旗劝厂商去打假，不过厂商闷头做生产，不愿在中国内地惹上官司。华旗做了很多广告，登了好多声明，但效果甚微，而且因为"品

作者：AttorneyAtLaw 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

相关主题
[转帖]一本颠覆计划生育观念的书《人口危局》	海归茶馆	2013-7-12 周五, 11:06
[转帖]范忠信：重庆模式批判（有点长）	海归主坛	2012-12-18 周二, 16:23
[转帖] 张维为谈中国模式	海归商务	2011-4-10 周日, 13:07
[转帖] 靠专利盈利的模式的困境	海归商务	2010-10-13 周三, 08:20
tutu在10月4日的帖子里提到“莱茵模式vs盎格鲁撒克逊模式”, 就此谈点看法	海归商务	2010-10-09 周六, 20:25
[转帖]NGO激辩赈灾新模式 - 《财经》记者秦旭东《财经网》	海归主坛	2008-5-19 周一, 15:33
[转帖] 李玉贞: 一部颠覆性著作：《二十世纪俄国史》	海归茶馆	2014-7-28 周一, 14:17
[转帖]关于战争和历史的一篇讲话，对当今舆论很有颠覆性。不太象老大说的话，...	海归主坛	2014-4-21 周一, 14:30