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主题: 決勝中國的“初創－重組”策略 ZT

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決勝中國的“初創－重組”策略 ZT

ceo/cfo
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标题: 決勝中國的“初創－重組”策略 ZT (524 reads) 时间: 2006-7-21 周五, 05:04

作者：ceo/cfo 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

Steve Ellis ｜ Orit Gadiesh

關於中國經濟崛起的觀點通常都是在以下兩個難以忽視的數字基礎上形成的：中國現有的勞動力成本優勢﹐它比美國、歐洲、日本以及韓國等國家和地區跨國企業的勞動力成本低95%﹔另一個與中國在30年內將成為全球最大經濟體的預測相伴而生。

中國的決策者當然知道他們的前進方向。現在﹐中國已經擁有16家全球500強公司﹔中國的目標是在2010年以前擁有50家這樣的大企業。但是他們將走什麼樣的道路來實現這個目標呢？

讓我們回頭看看日本公司以及韓國公司是如何成為全球企業領軍人物的﹐不難看出它們的發展軌跡都可以分為三個明顯的階段：首先他們在本國興建製造工廠﹐通常是為了給跨國企業提供各種廉價資源﹔之後﹐他們會通過獲得技術許可以及建立合資企業等方式來“借”得產能﹐提高質量、改善生產流程﹐並且開始出口﹔最後﹐他們在海外收購資產及品牌﹐確立自己的國際地位。

中國很可能採取類似的興建－借用－購買策略。但是在這個類似的發展道路上﹐外界一直都沒有搞清楚推動中國加速發展的經濟動力何在。事實上﹐在經濟增長的表象下隱藏著鮮明的亞洲式矛盾哲理：驚人的經濟成就是初創企業的成功以及巨大的經濟重組努力共同造就的。

按照通常的理解﹐初創企業意味著從零開始﹐營造出有助於創新的氛圍並且不受任何企業文化或歷史的束縛。與此相反﹐重組則意味著通過集中計劃﹐自上而下共同努力﹐克服過去遺留的沉重包袱﹐不斷調整以適應日益變化的環境﹐同時要堅定信念承受全面改革所帶來的痛苦經歷。

利用矛盾的力量

“經濟力量”這些概念似乎互不兼容。但是﹐亞洲最近的經濟歷程證明﹐這些力量能夠在我們稱之為“初創－重組”的策略中被融合起來﹐而且它們的作用也因此而增強數倍。事實上﹐一個又一個的亞洲國家在上個世紀設計出各自獨特的發展道路﹐巧妙地將初創企業以及重組經濟活動融合在一起﹐創造出全球最令人難忘的經濟發展歷程。這些需要進行集中控制的重組政策與對初創財富的自由追求被有機地結合在一起﹐兩者沒有沖突﹐反而彼此強化。

要想理解這種二元性﹐你必須先瞭解初創－重組模式在亞洲是如何不斷重復的。首先是在日本﹐日本通商產業省(MITI)的政策與自由市場貿易相結合﹔然後是在亞洲“四小龍”。但是中國才是這種模式最突出的例子。中國悠久的歷史文化成為大規模經濟重組的基礎﹐同時停滯不前的共產主義經濟被飛速發展的資本主義初創企業文化所改造。事實上﹐中國是亞洲國家最好的典範：它讓自由的市場力量充分發揮作用創造出初創企業的能量﹐同時又繼續保持集中管理型經濟的影響力。中國在初創企業以及經濟重組方面都是真正的佼佼者。

中國開放了一度嚴格控制的經濟﹐這使中國人和外國人都從中獲益。它通過淡化經濟意識形態﹐巧妙地處理了共產主義與資本主義之間的矛盾。中國人在推動自己的國家邁向現代化﹐而不是西方化。這是在向他們古老的實用主義文化的回歸。鄧小平說過﹐“不管白貓黑貓﹐會捉老鼠就是好貓。”隨著中國經濟改革的不斷加速﹐雖然仍有很多難題尚待解決﹐但是它的領導人顯然很瞭解初創－重組這一組合的強大力量。

跨國公司也必須理解中國的初創－重組努力是如何釋放出經濟能量的。現在﹐全球商業領跑者在大多數最重要的商業競爭領域已經具備加速發展的能力﹐比如理解客戶的需求﹐管理全球供應鏈﹐創造和激勵世界級精英以及確保持續不斷的目標創新等。但是他們還需要加速自身發展以保持領先地位。

竭盡全力謀發展

兩家快速發展的中國公司為初創－重組政策中的兩個基本要素如何彼此強化提供了很好的例證。國有企業上海汽車工業（集團）總公司(Shanghai Automotive Industry Corp.﹐簡稱上汽集團)就是其中一例。它最初是一家農用拖拉機生產商。自1984年以來﹐政府出面參與談判使它與大眾汽車(Volkswagen)以及通用汽車(General Motors)達成建立合資企業的協議。之後﹐上汽集團迅速發展成一家全球性汽車生產商。該公司計劃在未來的15年內將產量提高3倍。事實上﹐公司領導的目標是在2020年以前將上汽集團建成全球六大汽車生產商之一﹐與通用汽車、豐田(Toyota)、福特(Ford)、戴姆勒-克萊斯勒(DaimlerChrysler)以及大眾並駕齊驅。

上汽集團已經發展出一套自上而下－自下而上的市場策略來實現這個目標。在與大眾汽車以及通用汽車的共同努力下﹐上汽集團在中國持續保持著增長勢頭。為了應對地區競爭對手的挑戰﹐它還收購了韓國雙龍汽車(Ssangyong Motor)的部分股份。在其大膽的發展嘗試中﹐該公司在2004年曾試圖收購英國羅孚汽車集團(Rover Group)﹐最終它購買了兩款羅孚車型。目前它以自己的品牌銷售這兩款汽車。

為了不斷擴大規模以及積累更多市場知識﹐上汽集團計劃深入挖掘成長中的本土市場。上汽集團的董事長胡茂元表示﹐公司希望在2010年能夠生產200萬輛汽車﹐其中150萬輛是面向中國購買者的。他們自行研發的普通乘用車定於2007年以前在中國上市。胡茂元說﹐隨著個人購買者的不斷增加﹐中國汽車市場潛力非常巨大。

到底有多大？最近的數據顯示﹐在美國﹐每1,000個達到合法駕駛年齡的人中就有940輛汽車﹔在日本同樣的群體中有502輛汽車。但是﹐在中國這個人口是美國五倍的國家中﹐這個數字卻是區區八輛。

與上汽集團相反﹐百度在線網絡技術公司(Baidu.com Inc.)卻是初創企業出身﹐不過它現在已經順利進入新的發展階段。儘管該公司面臨政府對其網站內容的審查﹐但這家中國最受歡迎的搜索引擎卻幾乎是以一種純粹的資本主義經營模式在發展。百度經常被稱為“中國的谷歌”(它在中國的風頭已蓋過谷歌)﹐它於2005年8月成功登陸那斯達克(NASDAQ)。當日股票價格一路飆升﹐收盤價格高達122.54美元﹐比該公司2004年每股收益高出2,000多倍。事實上﹐沒有任何其他一家高科技公司（不論是哪個國家）在互聯網的光輝歲月之後還能受到投資者如此追捧。

現在﹐中國1億多網民中約三分之一是百度的忠實用戶。百度的創始人李彥宏認為這只是個開始：“儘管1億是一個巨大的數字﹐但是它佔中國人口比例不足10%。由此可見﹐網絡的影響還沒有被充分開發出來﹐”李彥宏在接受英國《衛報》(Guardian)採訪時說。“還有巨大的發展空間。這就是我專注於長期投資而非短期利潤的原因。”為了在新的發展階段取得成功﹐百度已經開始著手對其搜索引擎的核心能力進行“初創－重組”。在競爭對手集中精力進行新聞以及娛樂等網站內容建設時﹐它卻在不斷提高自己的核心業務能力。

加快節奏

百度和上汽集團就是中國企業的代表﹐它們不但清楚如何利用初創─重組政策的威力﹐還以不可思議的速度做到了這點。中國近期的經濟歷程同其它亞洲國家和地區早期發展過程的主要差異在於驚人的速度。為了自身的利益﹐當今的全球領先者需要瞭解中國是如何實現跳躍式發展的。

也許中國迅速崛起的典範就是聯想集團(Lenovo)。目前該公司是全球第三大個人電腦製造商。從聯想無處不在的營銷攻勢中──獨家讚助2006年冬奧會﹐最近同巴西球星羅納爾迪尼奧(Ronaldinho)簽約﹐進行世界杯營銷活動──很難想象這家公司在2003年才開始制定海外擴張戰略。

同上世紀80年代時日本的通商產業省一樣﹐中國領導人也在控制經濟擴張的步伐﹐只是速度令人吃驚。中國的發展因同亞洲傳統的增長步伐保持了協調一致而受到了進一步的推動。過去﹐公司都是在基本完成一個發展階段後﹐才向下一個階段轉變。中國卻不是這樣：中國將建設、借用和收購這三個截然不同的階段壓縮到同時完成。

以日本索尼公司(Sony Corp., 又名:新力公司)為例﹐儘管該公司1960年就首次進入了美國市場﹐但直到19年後Walkman隨身聽上市﹐索尼才一躍成為全球著名企業。此後﹐索尼逐步在同核心業務可能具有協同效應的新產品和客戶領域通過收購增加了獨特的業務：1988年﹐索尼收購了哥倫比亞唱片公司(CBS Records)﹐1989年﹐索尼收購了哥倫比亞電影公司(Columbia Pictures)﹐目的是為其產品提供內容支持。

同樣﹐成立於1969年的韓國三星電子(Samsung Electronics Co. Ltd.)也是通過外向型的增長而起家的。1972年﹐該公司開始出口電子產品﹐到2004年時﹐它已經成為全球最大的半導體生產商以及主要的顯示器和電視機生產商。不過﹐儘管三星電子1982年在葡萄牙建立了海外工廠﹐但直到1988年才在法國成立了首家合資企業﹐在海外銷售產品。

而聯想則將自我發展、策略性借用產能和全球收購這一循序漸進的過程一舉縮短了幾十年。成立於1984年的聯想集團原來是IBM和惠普(HP)等海外電腦品牌的分銷商。公司從1990年開始為中國市場生產自主品牌的電腦﹐並在這10年間通過與美國在線(AOL)和微軟(Microsoft)等十多家公司成立的合資企業學習了創新經驗。但直到2003年啟用新的聯想英文公司名稱後﹐出口才出現了飛躍。此後﹐該公司就一直在超常規發展﹐去年通過收購IBM的個人電腦子公司一躍成為全球第三大個人電腦製造商﹐加入到世界範圍內的競爭中﹐並將全球總部遷到了美國。

隨著聯想等中國企業繼續快速進入國際市場﹐增長節奏還在進一步加快﹐而政府也在推動這一步伐。比如﹐希望投資海外的中國公司以前需要得到政府的特別批准﹔但中國政府最近表示﹐這個限制將在2006年取消﹐這很可能引發中國企業的收購熱潮。

保持領先的途徑

為了應對中國初創─重組模式下的經濟增長﹐跨國公司必須相應地調整其策略﹐發揮自身的優勢。的確﹐重要的是要學會如何管理成本﹐抵御來自中國的競爭威脅。在諸如低成本製造和加快推向市場等領域﹐跨國企業已經知道需要採取相應對策﹐或進行外包以維持競爭力。跨過公司保住核心市場的最佳途徑就是重點關注中國公司仍有許多地方需要學習的領域。

當然﹐更重要的是建立客戶的忠誠度。這就應滿足最終用戶和中間分銷商的需求。儘管中國公司過去很少擁有分銷伙伴﹐它們主要依靠大量的零售渠道﹐但通過收購非中國企業等措施﹐中國公司在這方面正在縮小差距﹐。不過客戶的看法是需要時間來形成的。

第二是創新。許多行業似乎都在變得日益商品化了﹐可供創新的餘地已經不大。但現實中﹐領先的企業都在尋找自己的方式以做到與眾不同。創新不見得是工程技術上的重大突破﹐也可以是生產或銷售方面的新方法。過去﹐行業領先者不願面對客戶和創新﹐這讓日本和韓國的後起之秀獲得了崛起的機會。領先的企業如今在同中國人打交道時不應再重犯同樣的錯誤。

跨國公司須願意授權給一線人員和工廠對風險進行評估、授權他們的業務子公司為創新產品制定高標準﹐在主要市場上加快產品的開發週期。他們應該鼓勵客戶、供應商甚至競爭對手在研發方面與之合作﹐從外部、甚至他們自己的行業之外尋找創新機會。不要只是通過借用和收購一次性地進行創新。這是中國企業目前的做法。

第三﹐跨國公司需要制定戰略﹐培養具有豐富技術和實踐經驗的人才。對人才的爭奪將是至為重要的﹐具有全球經驗的人才是爭奪的重點。最成功的跨國公司將是那些通過下放領導權﹐而不是通過命令和控制來調動一線員工的企業。

忍耐是寶

這種策略可能將使全球的競爭進一步升級。不過﹐最終勝出的不是最快的選手﹐而是耐力最強的選手。幾百年來﹐中國人一直認識到要忍耐﹐這是推動增長的另一個要素。正如鄧小平所說的那樣﹐中國將實現共同富裕﹐但要“讓一部分人先富起來”。同強調季度業績相比﹐現在跨國公司的領導人還要從不斷逼近的中國競爭對手那裡學到另一點：思考今後幾十年的意識。

（本文作者史蒂夫•埃利斯(Steve Ellis)和歐瑞特•加迪什(Orit Gadiesh)分別是貝恩顧問公司(Bain & Company)的全球董事總經理和董事長。）

作者：ceo/cfo 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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