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主题: VC系列：企业风险投资（CVC）揭密--Intel投资经理黄晶生一席谈（转贴）——这是一篇老文，用来回顾一下历史。

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VC系列：企业风险投资（CVC）揭密--Intel投资经理黄晶生一席谈（转贴）——这是一篇老文，用来回顾一下历史。

安普若
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标题: VC系列：企业风险投资（CVC）揭密--Intel投资经理黄晶生一席谈（转贴）——这是一篇老文，用来回顾一下历史。 (3604 reads) 时间: 2006-9-15 周五, 01:04

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

企业风险投资（CVC）揭密--Intel投资经理黄晶生一席谈

【电子商务资讯网记者张炜天硅谷采访报道】对于正在融资的初创公司而言，如果能得到Kleiner Perkins或Benchmark一类大牌VC的青睐，当然是特大喜事。不过，如果思科或太阳等全球最有名的大公司有兴趣加入融资行列，则很可能对startups加快上市步伐和长远的发展更为有利一些。这就是为什么许多初创公司都愿意向大公司投递融资申请的原因。

但了解内情的人都知道，获得企业风险投资（corporate venture capital，简称CVC）的钱却可能比拿普通风险投资（VC）的钱更难。因为CVC除了考虑投资回报，还要考虑是否与本公司的战略发展相符合，与单纯的VC有很大区别。希望与CVC建立关系的华人企业家尤其感到困难，因为进入这个领域的华人很少，在人脉关系上就吃了亏。全球头号电脑芯片制造商英代尔（Intel）公司的战略投资经理黄晶生，是CVC领域中人数极少的华裔专家之一。以下是本站记者跟他的访谈，希望华人能通过本文对CVC的概况和内部运作方式有一个基本的了解。

黄晶生是大陆留美学人中最早创业的人士之一，并且有企业管理经验。他毕业于北京外国语学院，后入斯坦福大学社会学系，未拿博士学位即进入顾能集团（Gartner Group）担任分析师。1993年，他与王维嘉共同创办无线通讯公司GWcom，担任主管亚洲市场开发的副总裁。96年，被顾能集团任命为亚太业务总监，管理港、台、韩国、泰国、新加坡和澳大利亚六个办公室几十名市场分析师和数据采集员，曾两获集团总裁银牌。98年进哈佛大学商学院。99年获MBA学位后进英代尔公司做CVC至今。

Intel 战略投资经理黄晶生

※风险投资必然走向全球化

记者：能不能结合CVC，大致介绍VC当前的总体形势。

黄晶生：整个VC行业的发展速度很快，规模越来越大。尽管最近美国股市出现了大幅度调整，但VC的势头仍旧很强，2000年的投资金额也大大超过1999年的水平。CVC是VC领域中的一个部分，也以相当快的步伐在增长。对于有投资实力的大公司，这是一石两鸟的事，优越性很明显。因此有越来越多的大企业开始做CVC。

VC当前最主要的趋势是全球化（globalization）。VC的发源地是美国。高科技投资行业在美国已经有几十年的历史，经验和资金都积累到相当高的程度，没有任何国家可以相比。VC在美国全国范围内早己形成了比较完整的体系，下一步必然会向其他国家和地区扩展，走国际化的道路。当高科技公司自身的规模越来越大，国际化的程度也会随之提高，会带动CVC向全球化方向发展。

VC的全球化途径，分三种方式。一是建立全球化投资基金（global fund），融资和投资都走向全球化，美国则作为其中的一个部分，投资时一般会对美国国内和海外两大块区域划分出一个大致比例。从目前情况看，多数美国VC和一些外国VC的投资方向，还是比较集中在美国国内，因为美国在技术上领先，自身的市场规模也大。全球化VC对美国以外地区的投资额，往往仅有一个大致的分配比例，可以根据具体情况做调整，如果当时在欧洲的机会好，就可以把原定投资在亚洲的钱调一部分过去，比较灵活。全球化基金的融资规模，一般在5亿到10亿美元，有些甚至更大。

第二种方式，是有名气的大VC或大公司利用自己牌子的声势，在不同地区分别筹款，建立一些区域性质的VC基金。根据这类基金的融资宗旨，钱要花在筹款地区内项目或与这个地区有密切关系的项目上。譬如，软库（Softbank）的亚洲基金就专门投资与亚洲有关系的项目。华人创办的UTStar.com和Gwcom的总部在美国，但由于它们的主要业务在中国大陆，因此也得到软库亚洲基金的融资。区域化国际基金的资金实力，大致在1亿至5亿美元。

※大有大的难处，小有小的优势

第三种方式，是一些富有的个人投资者利用自己的经验和关系，组织一些小型的国际投资基金，向外国投资。有一些在硅谷早期创业成功的台湾人、印度人，就做这类小型的国际化VC。还有一些亚洲国家的政府会把钱交给某些个人或私人投资公司来管理。欧洲也有这类基金，大多是微软一类美国大公司驻欧洲分公司的前高级主管们开办的。小型国际投资基金，刚开始只有几个人，甚至可以从几千万美元做起来。如硅谷几位台湾人成立的AsiaTech，就是从两千万元起步的，现在已经很成功了。大陆来的一些早期创业人士，如陈宏、丁健等人，就具备这样的资格，今后也可能向国际化的VC领域发展。

目前全球化基金以及区域化的大型基金，都面临专业人才极度缺乏的问题。以亚洲为例，现在大型VC的经理们，出身美林、摩根斯坦利等大投资银行的人居多。这些人很懂金融分析，但对startups的一套就不在行了，因为初创公司经常没有可以分析的数据，主要是讲概念。在硅谷一带做VC的人，一般都不是从投资银行出来的，而是拥有自己创业和管理公司经验的人，眼力很强。还有一些人在高科技行业工作了许多年，视野非常宽，能够有大块的联想，也是做VC的好材料。因为许多新的概念并不一定很深入，是把一般人认为根本不相关的东西联系到一起，因此只有眼光比较广的人才可能领会其中的奥妙。

在VC全球化的大趋势中，小型VC不但没有被大公司吃掉，反而有了许多新的发展机会。因为这些小VC的经营者有眼光，能找到真正有发展潜力的投资对象，而且可以利用自己办公司的经验和关系来帮助这些startups。

人们常说，亚洲、中国大陆最缺乏有创业能力的人才。实际上，现在更缺乏的是做风险投资的人才。譬如，有些国际化基金掌握了很多钱，但就是找不到合适的人来有效地管理投资业务。从时机方面看，美国大批做VC的人跑到亚洲去开发业务，也就是最近两、三年的事，出现人才青黄不接的现象，也是一个必然的过程。一个投资基金的风格和面貌，最终是体现在管理基金者的素质、投资理念和人际关系网络三个因素上。现在亚洲一些国际基金的投资方向，跟硅谷的路子不一样。

※CVC的几种经营方式

记者：公司做CVC的基本条件是什么？在经营上有什么不同的方式？

黄晶生：做CVC的公司，至少都是中型以上规模的大企业，要有比较雄厚的财力。英代尔是最早开始做CVC的公司之一，规模也最大。具体情况可以在我们公司的网站上查到。从资金管理的方式上看，大致有三种类型。英代尔是第一种类型，就是公司成立一个投资部门，并拨出一些钱，但投资部并不单独做财务盈亏的核算。这种方式，一般会使投资部门与其他业务部门的关系比较密切，投资部的着眼点也更集中在项目是否符合整个公司的战略发展上。另外一种管理方式，是公司出钱，成立财务上独立核算的CVC基金，但基金保留原公司的名字。如Nokia Venture，就是一个独立的投资公司，这种方式会使管理层更关心投资回报和自己的财务状况。第三种方式，是公司拿出一些投资款，然后交给一个投资管理公司来代管，投资公司一般会单独建立一个基金为这类公司做战略投资。像Adobe就是把CVC的钱交给H&Q，由H&Q建立几个基金，专门针对Adobe的战略需要来选择投资对象，提供相关的服务。Adobe则会对这些投资建议进行评估。实际上，它们双方是一种有限合作伙伴（limited partnership）的关系。

VC、CVC、孵化器，成败关键都是人才问题。像南加州的IdeaLab这样聚集了一批投资高手的孵化器，在中国还没有出现，因此还是有发展的机会。

※半路出家不可小看

记者：做CVC，有什么必须具备的条件？

黄晶生：CVC还是属于VC这个大领域中的一个部分。在全美国范围，做VC的人数量其实很小，有人估计有三千人，有人说是五千人，是一个小圈子。其中各种背景的人都有，大多数是过去开过start-ups的企业家和出身于投资银行或其他金融机构的专家。但也有一些半路出家的人，由于某种特殊的机遇，比较偶然地进入这个领域。

譬如IDG在中国大陆的投资业务主管周全，就是一个很典型的例子。IDG的主要业务是IT出版业，也做市场调查，是最早进入大陆的美国公司之一，也是最早在大陆做CVC的公司。我记得，周全好像是学物理的，在负责IDG公司在大陆的投资业务之前，他从来没有创业的经历，也没有接受过金融投资方面的专业训练，差不多完全以一个外行的身份开始做起，边做边学，不断总结亲身得到的教训，积累了许多极有价值的“实战”经验。他现在有时候还会开玩笑说自己是个“二把刀”。其实大家事后分析起来：周全没有受过专门的财经训练反而成了一个优势，因为他没有任何固定的条条框框，也没有思想包袱，敢于放开手脚来作事。在当时，几乎所有进入中国市场的外国大公司仍旧对是否在大陆做投资持怀疑观望的态度。这样的一个历史条件，使周全差不多在没有竞争对手的情形下横冲直撞，一下子就铺出一个非常大、非常扎实的“网络”，打响了自己的知名度，而且也做出了很不错的投资业绩。

记者：听说有些想在大陆投资的大型跨国公司和VC建立了金额很大的基金，但业务却很难开展。

黄晶生：中国大陆把VC称为风险投资。在中国大陆做VC或CVC，风险也都特别大。有些外国投资者形容说，简直像进了“地雷阵”一样，不知道什么东西可以碰，什么东西不可以动。因此，资金充裕的大公司在大陆投资，光有钱是不够的。IDG在大陆做CVC，原来就不是自己的强项，而且它在大陆的投资实力也不算大，但因为它进入市场早，在长时间内积累了大量经验，而且建立了非常广的关系，因此反而比正统的VC更厉害。周全的经验，也非常值得科班出身的VC或CVC的投资经理们研究和学习。

※共性--个人化和专业化

记者：从你们这些投资经理的具体工作上看，做CVC和普通VC有什么区别？

黄晶生：先说相同的地方。CVC和纯粹的VC一样，除了拿钱之外，都应该随时根据创业者的需要，提供各种各样的帮助。我想，不论是在大企业的投资部门里做，还是在一般的投资公司里做，投资经理最好都要成为企业家的“心灵伙伴”--soul mate。因为创业者其实是非常孤独的人，当他们遇到难题时，往往不能跟公司内的人商量。如果在这样的时刻他们能跟投资经理进行沟通，谈一谈他们的感受，甚至恐惧感，对于平衡他们的情绪或解决具体的问题都是非常有帮助的。反过来看，创业者这方面，也应该主动寻求与投资经理们建立良好的互动关系，不要对投资人有先入为主的成见和不必要的防范心理。

在这方面，小型的VC和能够经常接触到创业者的CVC，反而比投资范围和规模都更大的大型VC公司更有利。因此我们可以看到，在硅谷的一些只有三、五个人的小VC和人数相对较少的CVC的投资效果很好。简单地说，做风险投资，最好能做到个人化、专业化的服务，这样才能得到回报比较高的效果。投资公司的规模越大，提供的服务往往容易趋于程序化，个人化服务的程度就越低，这也就是大VC无法“吃掉”小VC的缘故。几年前，有人预测VC领域将出现几家大基金的垄断局面，但是这个“趋势”却并没有出现。

记者：你们英代尔的投资部在这方面有什么优势？

黄晶生：与大VC基金相比，我们的规模不算大。英代尔的投资部有两、三百人的规模，找投资案的专业人员也有一百人左右，大家的分工比较细，根据不同的行业各管一摊。像我的业务就集中在商业性质的无线网络领域，而且比较关注跟亚洲和中国有关的案子。由于英代尔投资部的人大多有各自的专业背景，有些人还有比较独特的文化背景，因而比较容易和某一个领域的创业者们建立起互相理解信任的关系。良好的互动关系，又使得我们能够比较及时地了解创业者的困难以及对英代尔的意见，也就能设法提出有创意的解决方案和建议。

当然，在英代尔的投资部里，每个人的性格和专业知识的水平也不一样。有些人就比较善于和创业者建立起近乎朋友的关系，有些人因为有创业方面的亲身经验或深厚的专业知识而能够理解创业者的处境。

记者：你们既投资，也提供个人化、专业化的后续服务，有些类似“孵化器”--incubator的性质了。

黄晶生：现在，孵化器这个词已经用得很滥了。在99年，几家最早做孵化器生意的公司上了市，股价上升幅度很快，导致很多人试图模仿。结果是出现了鱼龙混杂的情形，好像什么公司都可以做孵化器。其实，当前绝大部分的所谓孵化器，只能提供一些非常简单的服务，如给公司提供办公室和办公设备、工作人员，或者帮助startups上网或设计网页，顶多也就是提供一些法律方面的服务。这样的孵化器，在美国各地都是，在中国也有几百家。在2000年3月之后，已经上市的孵化器公司的股价都跌得很厉害，后来者们至少在目前是没有上市的希望了。

英代尔投资部的专业化服务，不是仅能做简单化服务的“孵化器”所能提供的。我们不但在整体上拥有很强的专业技术实力，而且我们投资的许多家startups本身就构成一个战略伙伴体系。我们可以看到，投资服务越专业化，难度越大，附加价值就越高。就孵化器这种模式来说，也一样。真正有水平的孵化器，附加价值就应该比较高，也有很大的发展潜力。

说到底，投资和相关服务的水平高低，最终还是取决于投资人的素质。只有高明的投资人，才可能发现和选出真有潜力的投资项目，才能为创业者提供关键的商业关系，在董事会上帮助公司修正或改造商业模式，并且将一批有发展前途的公司结成一个可以互相扶持的战略体系。VC和CVC，还有孵化器，成败的关键，都是人才的问题。像南加州的IdeaLab这样聚集了一批投资高手的孵化器，在中国还没有出现，因此还是有发展的机会。

※熟人好“办事”

记者：做CVC的人除了要考虑本公司的战略发展之外，你们和单纯的VC在具体工作方式上是不是也有一些区别？

黄晶生：做CVC，往往要花费很多时间来处理公司内部的关系，因为我们投资部门要和其他业务部门进行协调合作。以我们公司为例。英代尔是一个大公司，历史比较长，人也比较杂，公司内部对做CVC的看法就很不一样。有人支持，有人反对，也有人持比较中立的观点。因此，我们首先要摸清公司内部的情况：谁是我们的朋友，谁是我们的“敌人”。在VC公司中，就绝对没有这样的问题。与单纯的VC公司相比，CVC处理案子的牵制比较多，也需要其他业务部门的配合。我在工作中与公司内部其他部门同事的接触很多，大概要花掉我全部工作时间的60％左右。我在外边的活动时间，包括与创业者的接触以及其他社交，反而还不到一半。

记者：许多创业者都可能会寻求英代尔公司一类大企业的融资。请你讲一讲你们处理投资案的具体过程以及你们思考问题的一般出发点，以便让未来可能会与CVC打交道的创业者能有一些感性方面的认识。

黄晶生：每一家大企业投资部门的情况都不会一样。英代尔投资部（Intel Capital）不一定具有普遍的代表性。我在目前的工作岗位上工作了一年多时间，只能讲一些自己的工作情况以及比较熟悉的事。首先，从案子是怎么样到我的办公桌上开始。

第一类案子，是我自己直接认识的人介绍来的案子。介绍人中又分几种，一是VC行业中的同行，比如说IDG的周全，他就可能会向我推荐一些案子。一个案子往往需要几家公司一起做，而且不同的VC参与不同的投资阶段。“天使”和小VC会投在公司初始阶段，英代尔则一般从第二轮或第三轮投入，因此第一轮投资的公司会积极地向我们做推荐。二是自己认识的企业家，以及老朋友、老同学以及商圈内的熟人。三是英代尔公司其他部门的认识人。对于熟人介绍来的案子，我们是最重视的。主要是因为投资经理们的工作时间有限，从各种渠道来的案子又太多。那些我信得过的、有能力的熟人，在推荐之前往往会做基本的分析，而且他们的眼光也会比较准。而我就不必从案子最初的细节开始研究了。换句话说，有信誉的介绍人大大简化了我最初的筛选程序，实际上帮助我解决了控制时间瓶颈的问题。最近这些年来，创业活动非常活跃，投资人也都非常忙。不论是找单纯的VC，找“天使”，还是找英代尔一类的大公司，创业者最好都能通过熟人推荐的个人化渠道。

※希望渺茫的“冷叫”

第二类案子，是通过“正式”程序送来的，譬如邮寄来的投资申请书。投资部处理其他行业的经理如何发现有涉及我的投资领域的案子，也会通过我的老板转过来。我们称这类公事公办的案子为“冷叫”（cold call）。说实在的，我的办公桌上几乎永远堆着一大叠“冷叫”，而我由于时间瓶颈的限制，根本没有精力来仔细看一看它们。当然，根据公司的工作程序，我还是要抽一点时间把它们统统处理掉--写一个简要的评语，找出一、两条我不接受这个案子的理由。预加之罪，这种事实在很容易做。你可以看出我对“冷叫”的态度了：那就是我从一开始就不打算接，然后设法回绝，或者设法“转嫁”--以该案属于另外一个领域的“正当”理由，转给其他同事，变成别人桌上的“冷叫”。

记者：看来，争取CVC的创业者，绝不能让自己的business plan(商业企化书)成为“冷叫”！从你否定“冷叫”的方法上，创业者们可以从反面汲取一些什么教训？

黄晶生：对。我对创业者的第一建议，就是最好不要成为“冷叫”。而是应该想方设法找到有好声誉的企业家、银行家或律师，让他们向我们或其他VC公司做推荐。创业，首先要找人，组织起一支队伍。凡是没有创业队伍的单人公司，VC公司和我们这些人都绝对不会感兴趣。此外，还要设法找到与VC有良好关系的推荐人，这才能避免“冷叫”。找人，常常要比想出一个好的点子或找钱的过程要难得多，因为你的合伙人、未来的雇员以及推荐人凭什么相信你，把自己的事业和信誉押在你身上？！从我们做投资人的角度看，创业者在和我们接触之前，应该尽力做好包括组建队伍和找到推荐人等一系列必要的准备工作。如果你不能争取到这两类人的认可和支持，我们做风险投资的人又怎末能信赖你？

听说别人有从“冷叫”中选出过好的案子。但我自己还没有碰上过。昨天我否决了一个从正式渠道转来的“冷叫”。理由是，创业者是第一次创办公司的大学教授，但他第一轮融资就想要一千万元。从今年3月股市大调整以后，过去没有创业经验的人在这种情况下是不应该狮子大开口的，可以先申请一、两百万元，到第二轮再增加融资量。如果此人过去开过公司，又在第一轮融资时决定自掏腰包拿出一百万元，在这种情况下提出一千万元的要求还不算过份。

我们可以找出理由把“冷叫”转给别人。同样，我们也可以找出理由，将某些本来并不一定属于自己管辖领域的案子接下来。譬如，我曾经接过一个案子：这家公司是一个熟人创办的，我很欣赏此人的能力，他组织起来的创业基本队伍也很精干。在接触过程中，我还发现他们的技术和市场潜力都不错。虽然这家公司的业务与我主管的领域仅能沾上一点点边，但我还是决定接下这一个案子。我的办法是，在公司内部广泛寻找相关的业务部门，设法找到这家公司和英代尔之间的“战略契合点”，然后说服某个部门接受我的观点。

※从买方变成“卖方”

记者：你刚才讲，要花60％的工作时间来处理公司内各部门之间的事。可不可以具体谈一谈？

黄晶生：当我们发现了值得投资的案子之后，就要开始与这个案子相关的部门进行联络，目的是说服某个具体的业务开发部门，让他们相信这项投资的确对英代尔公司今后的战略发展有好处。在此之前，我们这些投资经理一直是“买方”，是创业者们“追求”的对象。进入公司内部的协调阶段后，我们就一下子变成了“卖方”，因为你必须将自己打算投资的公司“推销”给公司的其他部门。

推销员不是好当的。首先，你要找到具体某个部门的主管。但这些高层主管都非常忙。因此你往往要使尽浑身解数，譬如要设法让秘书们留下良好的印象。有时，我甚至还会主动为其他部门提供谘询。例如，一些业务部门在做有关中国业务的演示前，我会提出一些建议，甚至帮他们作好演示图片。这些工作本来不属于自己份内的事，但我需要留下“后路”，因为日后在做投资审查时，很可能会碰上同样一批人。这种作法，也属于“好心有好报”(deposit in the favor bank)。

在英代尔，我是一个新人。让其他部门的主管和同事发现你这个人工作积极，而且判断力比较强，就需要一点点地积累，花的力气当然也要比别人多。在我工作了大约一年之后，才终于发现自己建立一个必要的关系网，基本上学会了如何跟其他部门的人打交道。现在我在公司内部办事的效率，就比刚来时要高许多。

※对创业者的三项建议

记者：在这个阶段，你对创业者有什么具体的建议？

黄晶生：第一个建议是：当你们和CVC的投资经理一开始接触，要问清楚此人在公司工作了多久，特别是在公司投资部做了多久，最好也能了解他过去做成过几个项目。如果是一年之内的新手，即便此人很欣赏这个项目，也很卖力地帮助你们“推销”，但他们往往也需要比较长的时间来沟通公司内部的事。因此申请人不能太着急，要给这些新手一定的时间。就英代尔公司来说，申请人应该给投资经理3个月的时间。我听说，有的同事曾在两个月内作好一个案子。但CVC的速度，一般会比VC要慢。我做成的几个案子，都拖了很长时间，譬如UTStar.com就做了4、5个月。

第二个建议，申请者要通过细致的观察，判断出这位投资经理对你的案子是不是非常有信心，是否有非常大的动力。如果你得出的答案是否定的，那希望就不大了。前面讲过，在英代尔这样的大公司内部帮助一家新公司“推销”概念，是非常困难的。我们做一个项目，基本上都是一组人合作，领头的一般是我们这些做战略分析的人，其他人还包括金融分析师和律师。因此我们还要让这些专家也能积极地投入工作。如果没有很强的进取心，如果没有锲而不舍的精神，一个投资经理又怎么能有过五关斩六将的勇气和毅力，最终把案子做下来？！我觉得，创业人员在和投资经理的接触中，应该有一个基本的判别。

当公司内部取得了一致意见之后，下一个步骤就是对申请者的市场、技术、合作伙伴、客户和人员进行全面的审核（due diligence）。审核的程序非常严格和细致，因为我们必须弄清申请书上讲的所有情况是否真实可靠。譬如，这家公司称他们和微软或摩托罗拉公司是合作伙伴。那我们就要查明到底是什么样的“伙伴”。有时候，初创公司只不过是参加了这类大公司的某一个开发项目，而参加这个项目的公司很可能有上千家。这种说法，就属于很牵强了。我的第三个建议是，创业者不要误以为大企业对VC是外行，不要弄小噱头，CVC在审核过程中往往比传统VC还要严。

※与英代尔谈判，要有耐心，不可贪心

记者：你们是不是还要到公司做实地的审核？

黄晶生：当然。我们常常是整个工作小组一起出动，几个分析师加上工程师、会计师和律师，大概有5、6个人。英代尔的律师，都会非常认真地阅读合同上的所有条款，而且他们在内部审核与谈判的过程中，会显得咬文嚼字，几乎每一个字每一句话都不放过，让创业者感到很头痛。这也是我们处理案子比较拖拉的原因之一。但是，律师也必须这样做。因为英代尔的投资部不是一个独立的公司，如果我们的工作出了漏洞，英代尔作为投资人是要承担责任的。

有人可能会认为，既然英代尔做CVC是从战略角度出发，因此出手可能会比较大方一些。其实创业者应该想到，大企业的融资对初创公司的发展将有决定性的意义，附加价值也会更高一些。因此，英代尔在谈判时不但不会大手大脚，甚至可能在压价时比其他VC更厉害。创业者对此应该有心理准备。

※CVC也有一本难念的经

记者：你的这些建议，应该对有意争取CVC的创业者有参考价值。你在英代尔工作了一年多时间，总共做成了几个案子？

黄晶生：我现在做完了三个案子，涉及到两家公司，就是其中一家公司投了两次。另外两个案子已经进入即将要投资的阶段，当然公司也可能在最后一刻决定放弃。我手上还有三个案子正在积极进行之中。

记者：英代尔投资在中国做网络基础设施的UTStar.com，除了战略上的考量，从投资回报角度看，算不算比较理想？

黄晶生：我们是99年11月投资UTStar的。到今年3月，他们在纳斯达克上市。虽然UTStar的股票最近几个月也跌了一点，但我现在估计，英代尔大约还是赚了一亿美元。

记者：你们做了这样一个比较好的案子，公司有没有根据投资回报的比例发一笔奖金？

黄晶生：没有。英代尔对投资部门的出色表现，只增加一些股票择权。这个问题，实际上涉及到整个CVC领域。一般的VC公司，如果投资部赚了钱，总部大约会将利润的20％拿出来奖励有关部门，所有雇员都可以分到一些钱。这笔奖金叫carried interest。

但企业却都没有实施这样的政策。大公司的确也有为难的地方，因为它们要考虑到公司各部门雇员的利益平衡问题。如果按比例给投资部奖金，就可能使投资部雇员的收入远远高于其他部门的人，甚至高过公司的最高主管们。最近，通用机器公司GE(通用电器，又译通用电器)投资部一下子走掉了三分之二的人，原因是GE的老板放了话：他绝对不会考虑采纳carried interest的奖励方式。英代尔投资部的人员流动比例，也高于其他的部门。在VC公司做，或者做CVC，各有利弊，每个人的情况不同，看问题的角度也不同。

记者：《The Industry Standard》8月21日版刊登的《风险投资继续歌舞升平》一文提到：CVC在1998年美国风险投资总额中仅占10％，但这个比例在2000年前半年却大幅上升到30％。相比之下，传统的VC则出现了投资力度略有减退的局势。

黄晶生：CVC最近一、两年来的增长很快，扩展空间仍旧很大，应该说机会非常好。但同时也面临着不小的压力：所有大企业的投资部目前都感受到人才流失的威胁。而且在跟传统VC争夺优秀人才的时候，CVC现在好像还没有找到招架的办法。（全文完。[email protected] 08/30/2000)

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

上一次由安普若于2006-9-18 周一, 14:15修改，总共修改了1次

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