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 时事杂论 - 中国企业的跨国经营之路 |
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江湖先生
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加入时间: 2005/02/11
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作者：江湖先生 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
前一篇 "中国企业全面融入西方经济体系可能还为时过早"一文, 讨论了现阶段中国企业在欧美进行跨国收购兼并中遇到的一些问题. 本篇主要和各位探讨一下中国企业的跨国经营之路.
西方国家主导推动的经济全球化的浪潮今天已冲击到世界的各个角落, 各个领域. 每个国家, 每个社会,每个人都在主动或被动的经历着这种冲击. 作为这种冲击的一个直接效应, 每一个在市场上以获取商业利润为目的而经营的企业全都面临着一个残酷的生存现实: 不做狼便是羊! 在弱肉强食适者生存的环境里, 面对凶猛强壮的狼, 羊儿的最终命运是可想而知的. 欧美日国家的跨国公司经过多年的积累和经营, 现在多已成长为身强体壮的健狼, 它们也主导了今天世界经济活动的主要领域. 相比之下, 起步较晚的发展中国家和第三世界的企业在这场自由竞争的游戏中, 命中注定的处于羊儿的弱势地位. 没有在市场上可以和它国一争高低的强势企业, 一个国家也就缺少了有力的筋骨和强健的肌肉, 被动落后的局面也就在所难免, 甚至连自己的命运也无法主宰.
改革开放初期, 经历了长期的政治社会动乱之后, 中国基本上没有现代意义上的生产企业, 市场上现代消费品和生产资料极端乏匮. 那个时代的中国市场, 是跨国公司群狼横行的天下! 通过合法或非法手段, 大量洋货进入了中国市场. 想必, 很多中国人都还记得省吃俭用, 用半年或一年的积蓄买一台原装日本彩电的日子吧! 奇货可居, 许多跨国公司并没有怜悯中国人的低收入境遇, 相反, 向中国市场提供的许多产品, 设备和技术的价格反而要高于其它主要市场的水平. (我相信, 很多业内的人士都会知道一些这样的交易). 跨国公司的群狼通过这样的市场扩张和财富聚敛, 也就变得更强大无敌。
中国民族企业的崛起逐渐改变了跨国公司主导中国市场的局面. 经过改革开放20多年的积累和发展, 今天在中国市场上, 中国民族企业除了在少数高科技领域无法和跨国公司匹敌以外, 在其它方面都已基本具备和跨国公司一争高低的实力. 中国的企业以同样或更低的成本制造出和跨国公司质量相当的产品, 这使得中国企业初步具备了和跨国公司直接竞争的最根本的能力. 在这个基础上, 面对竞争日益激烈利润不断降低的国内市场, 为寻求更大的生存发展空间, 中国企业将舞台转向世界, 和跨国公司共舞, 逐鹿世界市场, 也是一种必然的发展方向.
以下就我所知, 简要回顾一下以往中国企业的跨国经营活动.
中华人民共和国成立后到改革开放以前这段时间, 由于特定的国际环境和历史条件, 中国政府在对外贸易方面, 实行了贸易垄断的政策,主要的对外贸易经营由以前的经贸部统一管理, 通过经贸部下属的各专业进出口总公司进行对外贸易活动. 这些专业进出口总公司在从事贸易的主要国家和地区一般都设有常驻机构, 从事贸易联系活动. 在经贸部系统以外, 国家的一些专业部委因为自身业务的需要, 也有自己的专业外贸公司, 在国外有一些常驻机构, 从事业务经营. 比如, 建设部下属的中建公司, 多年活跃在亚非拉的一些国家和地区, 从事工程承包业务. 此外, 各地省市政府也在国外设有一些窗口公司, 进行一些贸易联系活动, 象设在香港有广东省政府背景的粤海公司. 这几种类型的公司基本构成了中国早期跨国经营的主体.
从它们的经营活动来看，因为当时中国国内必要的生活和生产物资都十分乏匮， 所以从国外采购进口商品占了很大一部分的比例。在出口产品服务和市场开发方面， 由于整体工业水平比较落后，可以推向国际市场的大多是一些资源性的产品， 初级加工的产品以及轻工业制品。 这些经营， 与跨国公司大力开发工业产品获利于全球市场的商业活动相比， 还是有很大的差距的。但这种较低水平的跨国经营，在长期遭到西方敌对封锁的特定背景下， 为中国赚取了宝贵而有限的外汇，国家用这些外汇进口了建设急需的生产生活资料， 从而为中国后来的工业化奠定了基础。 所以，早期中国企业的跨国经营活动，对中国的经济建设社会发展还是做出了很大的贡献。
驻外机构作为中国社会的海外延伸， 自然也是中国社会的缩影。 国内的普遍问题在驻外机构中也到处可见，这里列举一些比较有代表性的问题：
1。酬庸问题。相对于国内的低收入水平来说， 驻外挣美元买大件，还可以难得的进行国外旅游，当然是人人向往的肥差。很多时候派驻国外就变成一种比较高级的酬庸方式。任人唯亲， 裙带关系自然十分普遍。 高层的驻外经理职位， 往往是一种待遇的象征，常常由准备退休养老的资深官员出任。
2。奢侈的驻外消耗。 有些驻外机构的主要工作不是从事经营，而是相当于迎来送往的国外招待所，消耗性的日常营运开支也要由国内支持。
3。 管理不善。以酬庸裙带关系方式任用的驻外主管的专业管理经营水平可能十分有限， 但因为能手眼通天，经营决策时又会刚愎自用， 盲目冒进， 其结果常常是给公司造成巨大的经济损失。即使是今天， 这类事例仍然不绝于耳。如最近新加坡爆出的中航油在期货市场上的巨额亏空案。
4。 驻外人员背景关系复杂， 内斗空耗严重。
5。 缺乏必要的监控制约机制， 驻外人员得以利用职位之便， 假公济私， 中饱私囊， 鲸吞国家财产。富了和尚穷了庙， 这是业内的一句行话。
6。 人员流失严重。因为国内外经济收入生活条件等各方面反差巨大。人心思变是通病， 也是驻外机构普遍面临的挑战。
回过头来， 看看以往中国企业走过的跨国经营的道路， 对未来中国企业的跨国经营可能还是会有一些积极的借鉴作用。站在前人的肩膀上， 总是能看得更远一些。
作为改革开放的成果之一， 这些年， 相当一批中国的国营和民营企业在市场竞争中成长壮大起来，它们生产的产品在成本和质量上都已具备和跨国公司抗衡竞争的水平。在这种背景下，许多企业也将触角伸向国际市场，尝试和西方跨国公司同样意义的跨国经营：推销产品，开拓市场。从广义上来说， 对一个规模一定的企业， 国际市场的空间可以说是无限大的。中国毕竟只代表世界六分之一多的市场。从经营效果看， 因为中国的产品一般都具有价格上的优势，一旦这些企业成功的挤进国际市场， 它们的生存空间和获利水平都会大为改观， 甚至出现飞跃性的增长。前几年，浙江就有一个传奇性的民营企业跨国经营的成功故事：生产飞跃牌缝纫机公司的老板10多年前曾经是走街串巷的货郎， 10多年后已成为在亚非拉市场上年销售额达数千万美元的民营企业老板。
前面已经提过，当今主导世界市场的基本上是欧美日的大跨国公司。后起的中国企业要挤入国际市场，改变现有市场的份额分配，其实也就是要从西方跨国公司手上攻城掠地。经过几十年甚至上百年的积累和经营， 跨国公司可以说无论在规模，资金，技术，管理还是人力资源方面都占有绝对的优势。要挑战 欧美日跨国公司在国际市场的主导地位， 也就对中国的企业在各方面都提出了更高的要求。跨国竞争， 说到底， 可能还是一个智慧竞争的问题。 以中华文明几千年的延续和积累， 中国人应该是不缺智慧的， 问题在于是否能把这种智慧成功的转化到跨国经营的商业竞争中。
下面，就具体谈谈我对中国企业未来跨国经营的一些想法。
跨国经营， 从概念到实施我想是不是可以分解成这样几个阶段：
1。市场调研评估分析阶段
2。制定市场发展战略的阶段
3。建立机构的阶段
4。市场进入阶段
以下分阶段说明.
第一阶段
市场调研评估分析涉及的主要内容:
A. 市场定位. 通过和同类产品在国际市场价格, 质量, 产能等方面的优劣对比, 确定自己在市场上的位置.
B. 选择市场. 根据自己的市场定位, 调查分析各个具体市场的情况: 市场准入的前提条件, 市场份额的现状, 贸易壁垒问题, 未来市场潜力, 竞争对手的情况等等; 由此选择市场进入方向.
C. 进入市场的方式. 通过代理商操作? 和进出口商交易? 通过收购兼并借用别人现有的网络渠道? 自主经营市场开发直接进行进口分销? 从多数跨国公司的经营经验看, 最后一种是主要选择. 这里也主要讨论这种跨国经营方式. 以这种方式进入市场, 可以对市场营销的情况进行完全的控制, 得到最直接的客户反馈, 获取最大的利润空间.
第二阶段
制订市场发展战略
A. 远期的市场发展战略. 市场的开发培养需要一定的时间资源投入和数量的积累. 远期的市场发展战略为企业经营提出了未来的发展方向.
B. 中短期的目标. 预计: 前期的资源投入, 产生收益的周期, 达到收支平衡的阶段, 开始收益回报的时间.
第三阶段
建立机构的阶段
A. 选择设立驻外机构的地点, 这点可根据每个企业产品经营特点而定. 举例说: 在美国, 三大汽车公司的总部都在底特律, 这样, 与此相关的一些跨国公司美国总部也都设在底特律, 近水楼台先得月, 这可能是个常理吧. 此外, 也要考虑交通, 经营成本, 税收这样一些因素.
B. 选派人员. 精兵强将当然是最理想的情况了. 考虑到语言文化上的差别, 驻外机构的人员不一定全部由国内派出. 主管经理和财务
一定要母公司选派, 销售经理和业务人员也可考虑就地招聘, 当地的专业人员当然会具有独特的优势, 改革开放后走出国门的中国留学生遍布世界各地, 他们普遍具有语言好, 了解当地情况和文化, 也比较了解中国情况, 容易沟通这样一些特点, 可为中国企业的跨国经营活动提供比较理想的人力资源.
C. 建立合理的奖励监督制约机制, 从体制上尽量避免排除豪无意义的企业内耗, 保持一个比较健康向上的经营团队, 控制不必要的风险.
4。市场进入阶段
A. 开发客户. 这点可根据当地市场经营的特点, 每个企业产品的特点,以及公司的市场发展战略来决定. 如果是日用消费品, 那么, 客户群体可能多会是批发商和零售商两类. 如果是工业产品, 那么最好直接到最终用户, 减少成本, 和客户建立起直接的伙伴关系, 了解客户最新的反馈和需求, 把握市场的脉络, 以占先机. 家电类的日用消费品, 因为附加值相对比较高, 市场需求大, 如果条件适当的话,也可考虑自己直接进入当地零售领域, 例如, 在北美, 可以选华人比较聚集的地区开零售店. 中国的产品大多本来在市场上具有绝对的价格优势, 但是, 一旦经过中间人的层层盘剥, 最后到了消费者手上, 这种优势也就不那么显著了. 中国产品的品位档次目前可能还无法和跨国公司相比. 只是在任何一个市场上, 中低消费的人口群体一定占多数, 对这部分消费者来说, 物美价廉要比响亮的名牌更有意义. 所以只要经营手段得当, 中国产品在市场上还是会有很大的发展潜力的.
B. 提供客户和售后服务. 这点在发达国家的成熟市场上尤其重要.
C. 控制经营风险. 任何一个从事生产经营的企业都要承担市场风险, 跨国经营就更是这样. 在北美市场行销中, 一个比较大的风险是支付问题. 北美的商业运转建立在普遍的社会信用基础上. 除了零售交易, 其它商业交易的支付条件多为卖方先提供货物, 买方在双方协议的若干时间内付款, 常见的有15天, 30天, 45天或者60天付款. 对卖方来讲, 可注意从这样几个方面控制支付风险: 了解客户的信用情况; 限制客户的延期付款额度; 跟踪客户的付款情况, 如连续拖延付款, 就要停止供货.
D。适度的广告和公关
以上是根据我的个人体验和认知, 对中国企业进行跨国经营活动提出的一些看法, 有不到偏頗之处, 欢迎各位指教!
最后, 根据全部公开的资料来源, 简要探讨一下华为和长虹跨国经营得失的的两个案例.
在中国企业里, 华为的经营历史应该算是很短. 但是, 华为的跨国经营可能是中国现代企业中比较成功的案例之一. 90年代初离开北京的时候, 可以说没听说过华为的牌子. 可是短短的10年里, 今天华为在高科技的电信网络设备领域里, 已经成长为主要跨国公司的对手. 这是中国民族企业的骄傲, 也说明了中国企业在市场上蕴藏的巨大发展潜力.
前些年回国, 有幸遇到华为的一位中层主管, 了解了一些当时华为的经营情况. 那时, 华为在电信网络设备市场上初露头角, 既开始寻求开拓海外市场. 因为总体水平和郎讯这样的跨国公司相比还是有比较大的差距, 所以华为当时的国际市场发展战略的重点是主攻亚非拉市场, 经营方式主要以自己直接开拓市场为主。 通过这样的经营和市场反馈， 不断改善质量，提高产品技术性能， 积累跨国经营的所需的经验， 资金， 积蓄综合实力， 以便未来转向更高端的市场。华为的这种市场营销策略， 颇有点老人家当年以农村包围城市的味道。 最近有消息报道说， 华为在泰国和荷兰分别拿到了两个比较大的电信网络项目。华为的销售额也已达到四，五十亿美元，下一个目标将是百亿美元。 在短短的几年里， 取得这样的业绩， 可以说，华为的国际市场营销策略是非常成功的。 沿着现在的方向走下去， 假以时日， 华为在世界市场上必定会有更多攻城掠地的作为。
长虹是中国国企在市场经济时代转型经营比较成功的一个企业， 也是一个有代表性的大型国有企业。和长虹相比， APEX可以说是个玩空手套白狼的高手。长虹和APEX合作的巨额亏损故事， 感觉很象是一场俗说的老鼠戏猫的丑剧。
长虹能和APEX绑在一起，除了台面下可能的不为人知的交易， 可能也希望借APEX的一些销售渠道进入北美市场 然而，APEX本身并不是扎根北美市场多年的专业家电行销商， APEX的几位主要华裔合伙人在洛杉矶从倒腾废旧金属起家，后来在DVD还没有在美国市场热卖时从中国往美国进口DVD，在DVD走俏美国市场后从中赚了不少钱。以长虹当时的实力，完全可以在美国建立自己的行销公司独立开发北美市场。依赖APEX的结果，不但长虹销往美国的家电被APEX扒一层皮， 而且，经过多年的经营，长虹在市场上好像从来没存在过。家电零售店里倒出现了打着APEX牌子的彩电。最后，长虹还不可思议的被APEX套入了巨额债务的陷阱， 造成严重损失，成为国企传统跨国经营管理不善的又一惨痛案例！
在跨国经营的地平线上， 中国的民族企业刚刚开始露出朦胧的身影；未来， 中国企业成功的跨国经营将奠定中华民族崛起的基石。希望和各位一起， 通过横贯中西的探讨，为新兴的中国民族企业的跨国经营之路提供一些有建设性的思考方向。
江湖先生
4-5 于西海岸
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 时事杂论 - 中国企业的跨国经营之路 -- 江湖先生 - (6135 Byte) 2005-4-06 周三, 13:39 (1943 reads)
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