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ZT: 中国企业国际化四大症结亟待破题
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ZT: 中国企业国际化四大症结亟待破题

wanderer
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头衔: 海归准将

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加入时间: 2004/02/20
文章: 1232

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时间: 2005-3-27 周日, 14:58 标题: ZT: 中国企业国际化四大症结亟待破题

ZT: 中国企业国际化四大症结亟待破题

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

今年两会，无论来自国企还是民企，无论来自中央部委还是地方，许多代表委员都锁定一个话题：国内企业下一步怎么“走出去”——中国企业国际化能不能走得更快、更稳、更好？

全国政协委员、中国铁道建筑总公司总经理王振侯指出：“有的企业在海外盲目投资，对做什么生意能赚，风险有多大，都不太清楚，以至一些国内企业在投资目的国‘丢人、丢钱、丢市场’。”全国政协委员、新奥集团董事长王玉锁认为，中国企业国际化不能盲目“走出去”，不能为“走出去”而“走出去”，“走出去”要避免虚荣心和头脑过热。中国企业国际化不能急于求成，应该立足于企业战略发展，按照跨国经营的规律来确定自己的国际化思想。

科技部于去年提出了拉动中小企业走出去的战略，并于当年推出了第一批重点扶持的50家企业。中国企业“走出去”，是中国融入全球经济一体化的一个必然趋势。自去年下半年以来，中国企业在海外进行了一连串“大手笔”并购行动。TCL国际与法国汤姆逊订立的合并协议，联想并购美国IBM公司PC业务部门。刚到2005年，业界又传出两大并购案：一是朝华集团与日本游戏巨头世嘉进行谈判，欲把世嘉的游戏研发部门收购到朝华数字旗下；另一个并购案是七喜电脑将收购韩国大宇电脑。作为最新一起企业并购案，中国网通在鸡年春节前不久正式宣布，成功收购香港电讯盈科20%股权——越来越多的中国企业以其中国力量，开始在世界舞台上扮演着愈来愈重要的角色。

然而，据世界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损。迈向国际化，很大程度上意味着中国经济或中国企业的未来发展方向，也是中国企业家多年来的一个梦想，但同时也是心中的一个痛，因为他们在国际化进程中遇到了一些障碍。

两会期间一些代表委员呼吁：中国企业国际化，进军国际市场必须严防风险。从国外知名跨国公司所走过的曲折道路上，从中国企业跨国经营十多年的实践中，从那些成功者或失败者身上不难发现，中国企业在国际化进程中，现实风险和潜在风险的症结所在。

症结之一:没有清晰的国际化战略

■很多中国企业在海外投资是失败的，因为他们没有一个清晰的战略，带有很浓厚的机会主义色彩。在中国企业近年的国际化实践中，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。

2004年，Roland Berger咨询公司曾对中国企业的境外投资做过一个系统研究。结论是，很多中国企业在海外投资是失败的，因为他们没有一个清晰的战略，带有很浓厚的机会主义色彩。在中国企业近年的国际化实践中，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出巨大代价。

2003年，国内德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机厂事件曾喧嚣一时，却以梦碎告终。原外经贸部国际贸易经济合作研究院跨国经营研究部主任邢厚媛认为：这是一个典型的缺乏成本概念的盲目行为。德隆只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来的市场销售没有实在的把握。

“企业缺乏明确的战略目标，”商务部研究院跨国经营研究部主任邢厚媛指出，很多企业对自己从事跨国经营的目的并不明确。据跨国经营研究部组织的一次专题调研显示，多数企业在回答“走出去的首选目的”时，填的是“开拓国际市场”。

邢厚媛认为，“开拓市场是对的，但不能为开拓而开拓。”她说，“如果开拓了而没有效益，还不如老老实实呆在国内。首先要明确开拓什么和怎样开拓才能盈利，很多企业根本没有考虑清楚自己的跨国经营行为要付出多大成本，就贸然行事，面子上轰轰烈烈，骨子里却在吃亏。”

国务院发展研究中心研究员李泊溪指出，现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

正泰电器股份公司上海国际贸易部的总经理郑东来表示，如果没有一个经过深思熟虑，打好了基础的海外战略，企业国际化失败将是难免的。所以，确定“走出去”只是第一步，而如何制定清晰的战略才是中国企业国际化的关键所在。

症结之二:管理体制落后是最大障碍

■中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经远远不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。

如果说战略规划从根本上决定了中国企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。不久前在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作企业提出“忠告”，主要是从TCL收购施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。

中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经远远不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。2004年岁末，长虹发布惊人消息：长虹在美国的进口商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失，也意味着长虹2004年的坏账损失将超过27亿元。长虹的惨痛教训是管理模式中没有股权关系的控制，特别在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系。同样的风险控制管理问题也导致了2004年岁末业界广泛关注的中国航油股份有限公司投机期货巨亏5.5亿美元事件的发生。有专家指出，我国企业“走出去”面临的最大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构图和管理方式，是完全不同的。企业国际化，必须全部打乱旧有秩序，重新调整。

华夏基石管理咨询公司董事长彭剑锋指出，目前在中国企业国际化的进程中，最大的障碍是中国企业的管理粗放、人均效率低和管理基础太差，没有进行国际化的改造。这表现在很多方面，比如员工的职业化程度不够，企业的流程混乱，信息化程度不高，做事不讲规则，不讲诚信，人治大于法治，许多企业规模虽然已达到一定量级，但人均效率低、内在结构失衡、难以产生整体竞争力。

“我国现代企业制度建立不够完善。”北京工业大学中国经济转型研究中心主任黄海峰在“第二届中国企业发展论坛”上表示：我国已经提出了要建立现代企业制度，但中国的企业在决策、资源配置等方面与发达国家企业差距很大，中国企业正处于经济转型的时期，大多数企业还没有按照一个国际惯例建立起现代企业制度。在组织方式、管理方式、经营方式上都明显落后于发达国家的企业。黄海峰认为，中国企业国际化首先要从加工的中国化向技术的中国化乃至管理的中国化转型。

症结之三:面临艰难的文化整合风险

■中国企业在国际化兼并过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。在跨国并购中，这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，因此企业又不得不面临突破文化障碍的艰巨任务。

2004年，当联想宣布收购IBM的全球PC业务后，中国媒体及分析家们马上从战略的角度对此次并购进行了大量的报道及分析。这些分析似乎都暗示着一个假设：如果企业并购在战略上是最佳的，那么并购就是成功的。而海外的舆论却有着不一样的声音。IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。美国《商业周刊》的评论文章写到：中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的管理仍然十分粗放。

罗兰·贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪指出，企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度高，倾向于远离权力中心，导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。“用这种方式管理其他发达国家的企业是行不通的。”吴琪说。联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。

同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。TCL-汤姆逊合资公司TTE首席财务宫Vincent Yan曾在合资公司成立多个月后对海外媒体表示：“合资公司在经历了三个月的正式运营之后，我们发现遇到的挑战和困难要远远超过预想。”而TCL一位负责人曾表示：“在中国，如果领导说某件事情是对的，即使他错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。我们有两种不同的文化。”由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业面临的文化整合难度将会大很多。

症结之四:人才缺乏成为国际化软肋

■人才问题是中国企业走向世界所面临的最大瓶颈。由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能的人才，企业很难有效实施国际化战略。据调查报告显示，由于缺乏高素质的管理人才，中国企业国际化的战略到目前为止很多以失败告终。

人才问题，是中国国际化面临的一个难题。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。

据正泰电器股份公司上海国际贸易部的总经理郑东来介绍，两年前，法国一家跨国公司知道正泰要在巴西建立销售公司，就提前两个月用SCHINT商标抢注了正泰的CHINT商标，想设置法律障碍，阻止正泰进入巴西市场。后来，通过聘请律师和国家商标局的介入，正泰向巴西有关部门提出国际诉讼，终于打赢了官司，为正泰打开巴西市场提供了法律支持。

据了解，目前国内无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。

TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开始大规模招聘海外人才。TCL集团人力资源总监曾表示，TCL计划年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这2200名招聘人才分布在TTE、移动通信、家用电器、数码电子、电气等方面。罗兰·贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪认为，TCL这一举动恰恰暴露了TCL缺乏国际化人才的软肋。TCL并未在国际化发展方面作出有前瞻性的人才储备。

TTE（TCL-汤姆逊电子有限公司）首席执行官赵忠尧承认，他身上承受的压力相当大，因为他自己并没在国外工作和生活的经验，在TCL国际化进程中，需更多依靠跨国企业职业经理人及“海归派”的作用。在TTE公司内诸如中法双方的工作人员语言不通、公司奖励机制难产以及欧洲工厂运营支出过高等等细节问题纠缠着TCL管理层的神经。据当时的外电说，对海外市场操作经验的空白甚至让这些进驻法国的中国人一时间不知所措，“中国方面的管理人员对于美国零售商的强劲需求感到吃惊，因为他们从来没有同后者直接开展过合作”。

人才问题是中国企业走向世界所面临的最大瓶颈。据华尔街日报日前援引的调查报告显示，由于缺乏高素质的管理人才，中国企业国际化的战略到目前为止很多以失败告终。全国政协委员、新奥集团董事长王玉锁建议：“不管是直接从国外引进、选派人员去国外学习，还是在国内招聘有跨国公司工作经验的人才，或者组织管理人员参加国内的相关培训，中国企业应尽快储备一批既了解国际规则、又有海外经营管理能力的人才。”

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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Manchester Tina

头衔: 海归中校

加入时间: 2004/10/04
文章: 584

海归分: 58400

时间: 2005-3-28 周一, 08:43 标题: 顶！

顶！

海外的专才也因此有机遇。

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VPH001
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游客

时间: 2005-3-28 周一, 11:43 标题: 5 Experiences for 高素质的管理人才

5 Experiences for 高素质的管理人才

5 Experiences for 高素质的管理人才:
Learning experience
Living experience
Working experience
Travel experience
and entertaining experience

Competition is not just about products and services; it is about people's framework, experience, and human quality.

I hope some HR managers can develop my story into a new theory for above topic.

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valley

头衔: 海归上校

声望: 学员

加入时间: 2004/02/20
文章: 662

海归分: 89859

时间: 2005-3-28 周一, 17:02 标题: 听说，在TCL合并了THOMSON后久的一个周末里，李东生叫秘书打电话找公司高层开会，竟然发现

听说，在TCL合并了THOMSON后久的一个周末里，李东生叫秘书打电话找公司高层开会，竟然发现

欧洲所有的高管们都关了手机 Smile

看来中国企业在其真正国际化前还要付大笔的学费、、、

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斯文败类
[博客]
[个人文集]

游客

时间: 2005-3-28 周一, 22:58 标题: 呵呵．差异化相当严重．

呵呵．差异化相当严重．

valley 写道:

听说，在TCL合并了THOMSON后久的一个周末里，李东生叫秘书打电话找公司高层开会，竟然发现

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木辛
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头衔: 海归元帅

声望: 院士

加入时间: 2004/02/23
文章: 7094

海归分: 1808921

时间: 2005-3-29 周二, 07:46 标题: 中外企业文化融合的困难是中国企业国际化的最大障碍之一。文章内容基本同意，但有一点需要纠正一下

中外企业文化融合的困难是中国企业国际化的最大障碍之一。文章内容基本同意，但有一点需要纠正一下

作者：木辛在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

文章基本道出中国企业国际化的障碍。但有一点我想纠正一下。文中说：
从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度高，倾向于远离权力中心，导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。
说中国企业“倾向于远离权力中心”说法是不准确的。
荷兰马尔斯特利赫大学的教授Geert Hofstede在1980年做了一个很有名的研究，他对IBM公司在全球50多个国家的职员进行了调查，并在1984年发表了其研究结果<>。他引进了4个比较企业文化的度量：权威度(Power Distance)，避险度(Uncertainty Avoidance)，个人独立度(Individualism vs. Collectivism)和男性度(Masculinity vs. Feminity)。现在他的这几个标度已被学术界接受为公认的参照度量。
就权威度而言，越高就意味着越倾向于接近权力中心，越低就意味着，越远离权利中心。
以下说明表明，中国的企业文化是倾向于接近权力中心，而不是远离权利中心。

权威度 (Power Distance)
表示社会对社会成员之间权力不平等的态度。组织成员中权利相对较弱的部分对权力不平等的态度和期望构成了这个度量。
度量低意味着，管理人在与下属征询意见后做出决定，上下级是平等的。其标志为：
- 分散式决策结构，权威不集中
- 期望下属提建议
- 制度化的限制上级滥用权力
- 管理人的特权和优越感不受欢迎
- 相关信息公开，包括对下属
度量高意味着，管理人以家长式地自己做出决定，把自己看作仁爱的决策人。其标志是：
- 中央式的决策结构，权威集中
- 下属期望得到指示
- 对上级滥用职权的行为不予反击
- 管理人的特权和优越感被认可和尊重
- 信息不透明

下面是具体数据的一部分：
印度 77
法国 68
香港，大陆 68
台湾 58
日本 54
意大利 50
美国 40
英国 35
德国 35
芬兰 33
奥地利 11

按照这个比较，企业管理在印度更多的是以权威管理，论家长制管理法国则和中国大陆差不多。日本要好一些。美国在管理方面不是特别依靠权威，但德国和英国企业，管理人靠个人权威来管理就更吃不开了。如果中国人到北欧和奥地利这样的国家去管理企业，就会遇到更大的企业文化的障碍。只能依靠当地人去管理。

同样，习惯于欧美管理方法的人，一开始可能会在管理人的权威方面很不习惯于中国大陆企业管理方法。但慢慢就会习惯于指手划脚的指挥了，因为这到底是对管理者来说更轻松的事情了。一些在欧美公司里的高级管理人员，在本地没有任何特殊待遇，派到中国国内，因为有很多特权，顿时有一种升天的感觉，因而乐不思蜀，如果没有儿女的顾虑，肯定会想尽千方百计留在国外。

我在国外习惯于什么事情都尽量自己打理，到了国内分公司的办公室里，连沏茶倒水的事都是由专人负责的，我一开始还真不习惯，可国内的同事不断地提醒我，人家就兴这个，要不然雇的人不就没事干了吗，还非得入乡随俗才行。

对于海归人士，若是到国内企业工作，无论是国企还是私企，都要做好当受气包的准备，上司随意斥责下属是很平常的事，这类事情，在外企
会少一些。

以后，我有机会愿意奉献一篇比较系统的中外企业文化比较的文章。中外企业文化融合的困难是中国企业国际化的最大障碍之一。

作者：木辛在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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wanderer
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声望: 学员

加入时间: 2004/02/20
文章: 1232

海归分: 168152

时间: 2005-3-29 周二, 09:00 标题: 谢谢关于权威度的介绍。怎么法国人在这方面竟然和中国人不相上下？

谢谢关于权威度的介绍。怎么法国人在这方面竟然和中国人不相上下？

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

木辛写道:

中外企业文化融合的困难是中国企业国际化的最大障碍之一。文章内容基本同意，但有一点需要纠正一下

日本人实际上上级对下级的家长作风也很利害，不过当公司作决策时却往往是高层里几个人在统一认识后集体作决定。所以他们的个人权威度并不高。

吴琪的那段评论最先出现在另外一篇文章里：

、、、吴琪认为，一方面，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度高，又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。“显然，如果用这种方式管理其他发达国家的企业是行不通的。”、、、

可见，“远离权力中心”在这里是指一般雇员对管理层不闻不问，不参与，或下级对上级不敢据理力争，逆来顺受的态度。

期待木辛有关中外企业文化比较的大作。

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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